Kompetenceprofiler i jobcentrene

Resumé: Analysen tilvejebringer et overblik over, hvilke kerneopgaver og tilhørende kompetencer der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene. Analysen identificerer endvidere jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov og deres rekrutteringsudfordringer.

Kolofon

Titel: Kompetenceprofiler i jobcentrene
Forfatter: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Udgiver: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Ansvarlig institution: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Copyright: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Anden bidragyder: Schultz Grafisk (Web),
Emneord: kerneopgaver, arbejdsmarkedsstyrelsen, jobcenter, konpetenceudvikling

Resumé: Analysen tilvejebringer et overblik over, hvilke kerneopgaver og tilhørende kompetencer der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene. Analysen identificerer endvidere jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov og deres rekrutteringsudfordringer.

Sprog: dansk
Version: 1.0
URL:http://www.ams.dk/sw3354.asp?pub=pub0302&reqId=307
Dato: 2009-03-16
Format: html; gif; jpeg; pdf; css
Inventarliste: pub0302a.htm, pub0302b.htm, ams.css, get_adobe_reader.gif

Publikationen kan fås ved henvendelse til:
Arbejdsmarkedsstyrelsen
Holmens Kanal 20
Postboks 2150
DK-1016 København K
Telefon 35 28 81 00
Fax 35 36 24 11
E-mail: ams@ams.dk

Indholdsfortegnelse

Indledning

1. Hovedresultater og anbefalinger
1.1 Kompetenceprofiler for kerneopgaver
1.2 Kompetenceudviklingsbehov og rekruttering
1.3 Anbefalinger

2. Kompetenceudvikling og rekruttering
2.1 Kompetenceudviklingsbehov
2.2 Udfordringer i forhold til kompetenceudvikling i jobcentrene
2.3 Rammeforholds betydning for kompetenceudviklingsbehov
2.4 Rekruttering
2.5 Rammeforholds betydning for rekrutteringssituation

3. Kerneopgaver og kompetenceprofiler
3.1 Kerneopgaver i jobcentret
3.2 Kernekompetencerne knyttet til kerneopgaverne
3.3 Borger- og virksomhedsrettede opgaver
3.4 Driften af jobcentret
3.5 Ledelse i jobcentret

4. Metode
4.1 Kerneopgaver
4.2 Kernekompetencer
4.3 Kompetenceudviklingsbehov og rekrutteringssituationen

Indledning

New Insight har for Arbejdsmarkedsstyrelsen gennemført denne analyse af kompetenceprofiler i jobcentrene. Analysen er finansieret af Beskæftigelsesrådet.

Analysen tilvejebringer et overblik over, hvilke kerneopgaver og tilhørende kompetencer der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene. Analysen identificerer endvidere jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov og deres rekrutteringsudfordringer.

Med afsæt i dette overblik indeholder analysen en række anbefalinger til fremtidig kompetenceudvikling og rekruttering i jobcentrene.

Analysen er gennemført i dialog med Kommunernes Landsforening. To følgegrupper har ligeledes fulgt analyseprojektet. Dels en følgegruppe bestående af repræsentanter for Beskæftigelsesrådet, dels en følgegruppe bestående af de relevante personaleorganisationer (Akademikernes Centralorganisation, Dansk Socialrådgiverforening, HK-stat, HK-kommunal, Landsforbundet af Voksen- og Ungdomsundervisere samt Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd).

Analysen er gennemført med omfattende inddragelse af chefer og medarbejdere fra jobcentrene, repræsentanter fra drifts- og beskæftigelsesregionerne samt repræsentanter fra personaleorganisationerne. New Insight takker alle for deres bidrag i processen.

1. Hovedresultater og anbefalinger

Analysens hovedresultater og anbefalinger er kort beskrevet i dette afsnit.

Afsnittet er struktureret efter de centrale elementer i analysen:

• Kompetenceprofiler for kerneopgaverne
• Kompetenceudviklingsbehovet og rekrutteringssituationen i jobcentrene.

1.1 Kompetenceprofiler for kerneopgaver

Opgaven med at beskrive jobcentrenes kerneopgaver har taget udgangspunkt i de rammer, der sættes for jobcentrenes indsats og den overordnede målsætning for indsatsen om at øge arbejdskraftudbuddet. Der er således taget udgangspunkt i:

• Sigtet og bagvedliggende intentioner med beskæftigelsespolitikken.
• Lovgivningen, der definerer opgaverne og ansvarsfordelingerne inden for området.
• Ministermålene.
• Jobcentrenes beskæftigelsesplaner.
• AMS’ visioner og pejlemærker for indsatsen i jobcentrene.

Samtidig er det ved identifikationen af kerneopgaverne også afdækket, hvordan opgaverne i praksis varetages i jobcentrene. Dette sikrer, at beskrivelsen af jobcentrenes kerneopgaver bliver praksisnær i den forstand, at jobcentrene har fået mulighed for at tilføre elementer, der ikke umiddelbart kan aflæses ud af de ovennævnte fem forhold, men som i praksis har vist sig vigtige for en effektiv og kompetent opgavevaretagelse.

Beskrivelsen af kerneopgaverne er ikke en beskrivelse af samtlige opgaver, der varetages i jobcentrene, men en beskrivelse af de vigtigste opgaver der skal varetages i jobcentrene. Det er også værd at bemærke, at der er stor forskel på, hvor meget de enkelte kerneopgaver fylder i den samlede opgaveportefølje i jobcentrene. Kerneopgaverne er således ikke alle lige omfattende for jobcentrene. Endelig er det en selvstændig pointe, at beskrivelsen af kerneopgaverne er udarbejdet uafhængigt af de stillingskategorier og den organisatoriske struktur, der anvendes i jobcentrene. Dette er gjort for at sikre, at beskrivelsen af kerneopgaverne og kompetenceprofilerne har en så bred gyldighed som muligt.

Kerneopgaverne i jobcentrene er overordnet inddelt i tre hovedgrupper:

1. Kerneopgaver i det borger- og virksomhedsrettede arbejde.
2. Kerneopgaver i forbindelse med driften af jobcentrene.
3. Kerneopgaver i forbindelse med ledelse.

I hver af disse hovedgrupper er der en række kerneopgaver med tilhørende kernekompetencer.

I det borger- og virksomhedsrettede arbejde er der identificeret otte kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler:

1. Hjælp til at finde job
2. Vurdere borgerens beskæftigelsespotentiale og relevant indsatstype
3. Afgive tilbud og kvalificere borgere til job
4. Integrere borgere med problemer ud over ledighed på arbejdsmarkedet
5. Forebygge tab af tilknytning til arbejdsmarkedet
6. Synliggøre job via jobdatabaser
7. Rådgive virksomhederne om rekruttering af arbejdskraft
8. Bidrage til udvikling af indsats og understøtte læring

I relation til driftsopgaverne er der identificeret fire kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler:

1. Sikre vidensgrundlag og formidle dette
2. Håndtere inddragelse af andre aktører/leverandører
3. Administrative opgaver
4. Forestå udviklingsopgaver af både intern og ekstern karakter

Endelig er der i forbindelse med ledelse identificeret fem kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler:

1. Strategisk ledelse
2. Ledelse af produktion og drift
3. Faglig ledelse
4. Personaleledelse
5. Forandrings- og innovationsledelse

Kompetenceprofilerne for jobcentrene kan samlet set give inspiration til lokalt at få overblik over, hvilke kernekompetencer der er centrale for en effektiv og kompetent opgavevaretagelse i jobcentrene. De kan også anvendes som inspiration til kommende stillingsopslag i jobcentrene. Endelig kan de tjene som grundlag for at etablere lokale dialoger om, hvordan det kan sikres, at jobcentret besidder de relevante kompetencer. Det  kan eksempelvis ske via arbejdsdeling, organisering, kompetenceudviklingsaktiviteter samt udvikling af nye rekrutteringsstrategier.

1.2 Kompetenceudviklingsbehov og rekruttering

Der er gennemført en analyse af kompetenceudviklingsbehovet og rekrutteringssituationen i jobcentrene. Analysen er baseret på en survey til jobcentrene¹, workshops med deltagelse af jobcenterchefer og repræsentanter fra personaleorganisationerne samt interview med repræsentanter fra beskæftigelses- og driftsregionerne.

Jobcentercheferne har beskrevet medarbejdernes kompetenceudviklingsbehov i relation til de enkelte kompetencer på en skala fra 0-10, hvor ”0” er intet behov og ”10” er størst muligt behov. Hovedparten af jobcentercheferne vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet for medarbejderne ligger mellem 2 og 4, med et gennemsnit på 3,9 for alle de beskrevne kompetencer.

Analysen viser dog også, at der er tale om et varierende kompetenceudviklingsbehov i de 91 jobcentre. Der er flere aspekter i relation til beskrivelsen af disse forskelle. For det første er der betydelig forskel på, hvor stort de enkelte jobcenterchefer vurderer medarbejdernes samlede kompetenceudviklingsbehov som værende. Nogle jobcenterchefer vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet i gennemsnit for de belyste kompetencer er tæt på 1, mens andre vurderer, at det gennemsnitlige kompetenceudviklingsbehov er tæt på 9.

For det andet er der betydelig forskel på, hvilke kompetencer jobcentercheferne særligt vurderer, at der er et kompetenceudviklingsbehov i relation til. Analysen viser, at der for alle kompetencer er jobcenterchefer, der vurderer, at der er et stort behov for kompetenceudvikling, og på samme måde er der for alle kompetencer jobcenterchefer, der vurderer, at de har et lavt behov for kompetenceudvikling.

Disse variationer ses også, når forskellige grupper af jobcentre sammenlignes (pilotjobcentre og øvrige, jobcentre af forskellig størrelse samt jobcentre i forskellige dele af landet), men analysen viser ikke, at der systematisk er markant større kompetenceudviklingsbehov i nogle grupper af jobcentre end i andre grupper.

Der er således en række hovedtræk i jobcenterchefernes beskrivelse af kompetenceudviklingsbehovet, og det er disse, der er udgangspunktet for hovedkonklusionerne vedrørende kompetenceudviklingsbehovet i jobcentrene.

Beskrivelsen er struktureret efter de tre overordnede grupper af kernekompetencer og beskriver jobcenterchefernes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet i relation til medarbejdernes faglige kompetencer, relevant viden samt deres personlige kompetencer.

I tabellen nedenfor er de områder beskrevet, der inden for hvert område samlet scorer højest i jobcenterchefernes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet i deres jobcenter². Det er således ikke sådan, at alle jobcenterchefer vurderer, at der er et stort kompetenceudviklingsbehov i relation til de anførte kompetencer. Tabellen illustrerer blot, at det er de områder, hvor der er det største kompetenceudviklingsbehov.

Når der ses på tværs af de tre områder, viser analysen, at jobcentercheferne generelt vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet er større i relation til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, end de vurderer, at det er i relation til de øvrige opgaver.

I den forbindelse blev det i interviewene med jobcenterchefer og repræsentanterne fra beskæftigelses- og driftsregionerne påpeget, at der er stor overensstemmelse mellem de områder, hvor jobcentercheferne vurderer, at der er størst behov for kompetenceudvikling, og de områder hvor der aktuelt er stor politisk bevågenhed. Jobcenterchefernes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet synes således i nogen udstrækning at spille sammen med den politiske dagsorden.

1.3 Anbefalinger

Anbefalingerne er struktureret i tre dele.

For det første en gruppe af anbefalinger der retter sig mod, hvilke områder kompetenceudviklingsindsatsen særligt skal forholde sig til, dernæst en gruppe af anbefalinger til hvordan kompetenceudviklingsaktiviteter kan tilrettelægges, og hvilke rammer der virker befordrende for kompetenceudvikling, og sidst en gruppe af anbefalinger der retter sig mod at håndtere eventuelle rekrutteringsproblemer fremover, eller undgå at de opstår.

1.3.1 Indsatsområder for kompetenceudviklingsindsatsen

Med udgangspunkt i hovedresultaterne fra kortlægningen af kompetenceudviklingsbehovet i jobcentrene kan der peges på indsatsområder for kompetenceudviklingsaktiviteterne både i forhold til det borger- og virksomhedsrettede arbejde, i forhold til driftsopgaverne samt i relation til ledelsesopgaverne.

Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at en ensidig fokusering på de områder, hvor jobcentercheferne i gennemsnit vurderer, at der er det største kompetenceudviklingsbehov, vil betyde, at der kan være behov, der ikke imødekommes.

For det første er der i stort set alle jobcentre peget på et kompetenceudviklingsbehov, om end i varierende størrelse, i relation til de fleste kompetencer der indgår i surveyen.

For det andet viser analysen, at jobcentercheferne har forskellige vurderinger af, hvilke kompetenceudviklingsbehov der er i deres jobcenter.

På denne baggrund er anbefaling 1, at:

Analysen giver dog samtidig et fingerpeg om, på hvilke konkrete områder jobcentercheferne vurderer, at der særligt er et kompetenceudviklingsbehov i jobcentrene.

Jobcenterchefernes vurdering peger på, at der er kompetenceudviklingsbehov på alle opgaveområder og i relation til alle typer kompetencer, nemlig i relation til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, driftsopgaverne og ledelsesopgaverne, og at behovene angår både de faglige kompetencer, videnskompetencerne og de personlige kompetencer.

På denne baggrund er anbefaling 2, at

Der kan ikke forventes, at der vil være lige stor volumen i efterspørgslen efter eventuelle kompetenceudviklingsaktiviteter inden for de områder, der er beskrevet ovenfor. Alene fordi der er så mange flere af de ansatte i jobcentret, der beskæftiger sig med de borger- og virksomhedsrettede opgaver, vil efterspørgslen efter kompetenceudvikling være større i disse opgaver, end efterspørgslen vil være efter kompetenceudvikling i relation til henholdsvis drifts- og ledelsesopgaverne.

1.3.2 Tilrettelæggelsen af kompetenceudviklingsaktiviteter

Beskæftigelsesområdet er karakteriseret ved at være omskifteligt og et område med højt politisk fokus. Det betyder blandt andet, at lovgivningen jævnligt ændrer sig, og at der løbende foretages politiske reformer, der fordrer lokal opmærksomhed på de politiske ændringer.

Derudover er det danske arbejdsmarked kendetegnet ved høj fleksibilitet med hyppige jobskift og høj mobilitet, som set i sammenhæng med aktive arbejdsmarkeds- og uddannelsespolitikker fordrer et stadigt omstillings- og udviklingsbehov for såvel arbejdskraften, arbejdsgivere samt de beskæftigelsespolitiske systemer såsom jobcentrene.

Det er derfor ikke mærkværdigt, at jobcentrene efterspørger kompetenceudvikling inden for en række områder. Det er ganske enkelt naturligt alt den stund, at opgaver, rammer og lovgivning løbende ændrer sig.

Som det fremgår i hovedkonklusionerne ovenfor, vurderer jobcentercheferne da også, at der hersker et vist kompetenceudviklingsbehov på nogle af de kerneopgaver, som jobcentrene har.

Interviews med beskæftigelses- og driftsregioner og workshops med personaleorganisationer og jobcenterchefer har vist, at det kan være vanskeligt at orientere sig i de udbud af kompetenceudviklingsaktiviteter, som kan være relevante for jobcentermedarbejderne at deltage i. Der efterspørges i den forbindelse et overblik over, hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter der er særlig relevante for jobcentermedarbejdere og en form for central, politisk ”blåstempling” af relevante udbud på kompetenceudviklingsaktiviteter, således at hver enkelt jobcenterchef ikke behøver at bruge tid på at finde et relevant udbud, når det gælder kompetenceudviklingen inden for de mest gængse områder.

Kritikken går således på, at udbuddet i dag er fragmenteret, og det er vanskeligt for jobcentrene at overskue.

Anbefaling 3 er derfor, at:

Det vil kunne hjælpe jobcentrene i at manøvrere inden for udbuddet af kompetenceudviklingsaktiviteter.

Idet beskæftigelsesområdet som nævnt er præget af omskiftelighed, er det vigtigt, at jobcentrene til stadighed er ajour med den pågældende lovgivning og fortolkning heraf samt med de IT-redskaber, der skal anvendes i opgaveløsningen. I betragtning af at området også er karakteriseret ved mange love og regler, efterspørges et koordineret og ”anerkendt” udbud inden for dette område. Det kan sikre, at jobcentrene ikke skal bruge tid på selv at finde kurser, der netop opkvalificerer medarbejderne i den nyeste lovgivning og i forhold til de jobcenterspecifikke IT-redskaber.

Anbefaling 4 er derfor, at:

Fordelen ved dette er, at sådanne kurser kan introduceres i forlængelse af justeringer af lovgivningen, således at medarbejdere hurtigt kan komme på relevante lovkurser, som gør det lettere hurtigt at omsætte det lærte til praksis i jobcentrene.

I dag afholdes der allerede kortere kurser i regi af AMS og BKU af forskellig karakter. De kurser, som denne anbefaling retter sig mod, er kurser med et mere specifikt og let omsætteligt indhold. Det drejer sig om konkret fortolkning og anvendelse af indholdet i lovgivningen (særligt LAB- og LAS-loven), og hvad den betyder. Derudover kurser der giver en konkret og praksisnær indføring i anvendelsen af de IT-redskaber og -fagsystemer (f.eks. arbejdsmarkedsportalen, jobindsats.dk og arbejdsmarkedsbalancen), der anvendes i jobcentrene.

I denne sammenhæng efterspørges det fra flere sider, at det centrale niveau påtager sig en større andel af de kompetenceudviklingsinitiativer, der er relevante for jobcentrene.

En vigtig konklusion i undersøgelsen er, at sammenlignes efterspørgslen på kompetenceudviklingsaktiviteter mellem de borger- og virksomhedsrettede opgaver med driftsopgaver, så efterspørges der ikke helt i samme udstrækning kompetenceudvikling inden for sidstnævnte. Nogle af de forklaringer, der er fremkommet på dette forhold, er, at driftsregionerne har udbudt fælles kompetenceudviklingsaktiviteter inden for økonomi- og budgetværktøjer, hvilket kan have medvirket til, at jobcentrene har kunnet overskue udbuddet her og opnået positive erfaringer med at sende medarbejdere på kurser, der er praksisnære. Det påpeges, at det er vigtigt, at der er fokus på præcis den viden, som jobcentrene har brug for.

Bl.a. i forlængelse af disse erfaringer bliver der fra nogle sider peget på relevansen af fælles uddannelsestilbud til medarbejderne, der varetager de borger- og virksomhedsrettede opgaver. Dette sker ud fra en vurdering af, at der blandt medarbejderne, der varetager de borger- og virksomhedsrettede opgaver, er behov for en større grad af fælles handle- og vidensgrundlag.

Der er i analysen ikke tilvejebragt en præcis udpegning af indhold og længde på de konkrete aktiviteter, der blev foreslået, men det anføres, at disse uddannelsestilbud skal tilvejebringe et samlet beskæftigelsesfagligt fundament hos medarbejderne, og bl.a. bør indeholde socialfaglige elementer og elementer med fokus på arbejdsmarkedsforhold, jf. bl.a. de kompetenceprofiler denne rapport beskriver i relation til det borger- og virksomhedsrettede arbejde.

Der er ikke gennemført en systematisk gennemgang af indholdet i det eksisterende uddannelsesudbud som del af denne analyse. På denne baggrund er

Anbefaling 5, at:

Et sådant uddannelsestilbud kan sikre, at kompetenceudviklingsaktiviteterne er træfsikre i forhold til jobcentrenes behov samt derudover skabe mulighed for etablering af netværk mellem jobcentrene i forhold til videndeling på kerneopgaver.

Det er centralt for jobcentrene, at der sker en stadig kompetenceudvikling af medarbejderne. Både grundet beskæftigelsesområdets omskiftelige karakter, og fordi kravene og forventninger til opgaveløsningen lokalt forandrer sig. Det kan handle om, at fokus på bestemte målgrupper ændrer sig, eller at ellers velkendte metoder og tilgange ikke længere er optimale i forhold til de målgrupper, som fylder i det lokale jobcenter.

Kompetenceudvikling er også vigtigt ud fra et medarbejderperspektiv. Det er som medarbejder vigtigt at udvikle sig, således at man fortsat er attraktiv på arbejdsmarkedet. Derudover er kompetenceudvikling også det, der for nogle medarbejdergrupper giver øget trivsel på arbejdspladsen.

Det betyder, at kompetenceudviklingsaktiviteter således kan komme både jobcentret og medarbejdere til gode.

For jobcentret er det af afgørende betydning, at kompetenceudviklingen af medarbejderne er afstemt efter jobcentrets mål, opgaver og mission.

Anbefaling 6 er derfor:

Strategisk kompetenceudvikling fordrer, at jobcentret får overblik over, hvilke kompetencer en effektiv og kompetent opgavevaretagelse kræver, og at jobcentret får overblik over medarbejderprofiler og -ressourcer. Har jobcentret de rette kompetencer? Det  kan med fordel tilrettelægges via en systematisk opsamling af MUS-samtaler og en efterfølgende uddannelsesplanlægning. En sådan øvelse vil også kunne give input til en rekrutteringsstrategi i forhold til kommende medarbejdere.

Hvis kompetenceudvikling af medarbejdere ikke er tilrettelagt ud fra, hvad jobcentret mangler, eller hvad der kan styrke jobcentret, så risikeres det, at kompetenceudviklingsaktiviteterne bliver for spredte og ufokuserede, hvilket kan betyde, at hverken jobcentret eller medarbejderne får det optimale ud af kompetenceudviklingsaktiviteterne.

Anbefaling 7 er derfor:

Det er således af afgørende betydning, at jobcenterledelsen kan håndtere, sikre og skabe gode rammer, som både tilgodeser et effektivitetsaspekt og et trivsels- og udviklingsaspekt på samme tid.

Undersøgelsen har vist, at der hersker forskellige betingelser for jobcentrene. Det betyder altså noget, hvorvidt det er et lille, mellemstort eller et stort jobcenter. I de store jobcentre kan det være lettere at etablere interne og eksterne kompetenceudviklingsaktiviteter, da der her samlet set er flere ressourcer. Der er derfor tale om, at der hersker nogle særlige udfordringer for de små og mellemstore jobcentre.

Anbefaling 8 er derfor:

I forbindelse med kompetenceudviklingsformer, der omhandler sidemandsoplæring og følordninger mv., er det vigtigt, at jobcentre med komplementære kompetencer overvejer samarbejdsmuligheder med henblik på at udvikle ordninger, hvor de kan lære af hinanden.

Kompetenceudviklingsaktiviteter i form af f.eks. eksterne kurser mv. kan med fordel tilrettelægges i fællesskab mellem jobcentre, der har brug for tilegnelse af samme type af kompetencer. Herved kan opnås fordele i at dele udgifter til kompetenceudviklingsaktiviteter. En sidegevinst er, at der kan ske en styrkelse af netværksdannelsen omkring vidensdeling af erfaringer med de pågældende aktiviteter, der ønskes styrket.

Det skal påpeges, at store jobcentre også kan have gavn af denne form for tilrettelæggelse og samarbejde omkring kompetenceudviklingsaktiviteter.

1.3.3 Rekrutteringssituationen

Undersøgelsen har peget på, at der overordnet set ikke hersker de store rekrutteringsproblemer for jobcentrene. Undtaget herfor er dog nogle af de borger- og virksomhedsrettede opgaver, og her særligt de opgaver, der knytter sig til sygedagpengeområdet.

Hovedparten af jobcentrene har arbejdet med at håndtere og forebygge rekrutteringsproblemer ved at rekruttere fra en bredere base end de traditionelt har gjort, ved f.eks. at formulere alternative kompetence- eller uddannelseskrav til ansøgerne.

Der peges fra flere sider på gode erfaringer med en bred rekruttering, f.eks. af medarbejdere med videregående uddannelser eller medarbejdere med tekniske eller merkantile erhvervsuddannelser, til flere forskellige typer af opgaver i jobcentret.

Erfaringen fra mange jobcentre er, at når der skal besættes ledige stillinger, kan det være fordelagtigt, at der ikke per automatik tænkes i præcis de samme uddannelser og kompetencer, som den foregående medarbejder havde med henblik på hurtig genbesættelse. Hvis denne praksis anvendes, kan det betyde, at kravene i stillingsopslaget formuleres så snævert, at ansøgerkredsen på uhensigtsmæssig vis begrænses. Derudover gentænkes heller ikke, om der er elementer i omgivelsesrelationerne, i teknologianvendelsen eller andre forhold, der kan betyde, at der kan være fordele i at efterspørge en anden sammensat profil end den vante.

Derfor er anbefaling nr. 9:

Realisme i jobbeskrivelserne er vigtigt, da man ellers risikerer, at de rekrutterede medarbejdere hurtigt forlader stillingerne igen, da det ikke stemte overens med de forventninger, de gik ind i jobbet med.

I undersøgelsen er der også peget på, at lønparameteren nogle steder bliver anvendt i rekrutteringsøjemed. Beskæftigelsesregioner og jobcentre har således beskrevet, at der nogle steder foregår en konkurrence mellem jobcentrene, som gør, at medarbejdere kan tiltrækkes af nabojobcentre på eksempelvis lønparameteren.

En rå konkurrence på løn kan betyde, at små kommuner med knappe budgetter kan få store problemer med at rekruttere og fastholde velkvalificeret arbejdskraft. Derudover kan det være med til at skabe en lønspiral, som ikke er til gavn for jobcentrene samlet set, med mindre det medvirker til at tiltrække arbejdskraft, som er velkvalificeret, men som der ikke har været tradition for at ansætte; altså at udbuddet af arbejdskraften øges inden for jobcenteropgaverne.

Der kan dog også være andre veje at gå ud over lønparameteren for at gøre jobcentrene til attraktive arbejdspladser.

Der er i forbindelse med de afholdte workshops samt i surveyen blevet peget på, at et vigtigt element for at undgå eller afhjælpe rekrutteringsproblemer er at få jobcentrene ”brandet” som attraktive arbejdspladser.

Anbefaling 10 er derfor, at:

Der er blevet peget på tre væsentlige indsatsområder for jobcentrene i forhold til at synliggøre og udvikle attraktive arbejdspladser, nemlig fokus på arbejdsorganiseringens betydning, et udviklingsorienteret arbejdsmiljø samt karrieremuligheder. Disse udfoldes nedenfor, og resulterer i de sidste tre anbefalinger fra analysen.

I forhold til arbejdsorganiseringens betydning er dette element tæt knyttet til sygedagpengeområdet. Her er der blandt andet peget på, at det er vigtigt at undgå at overbebyrde medarbejdere.

Som et konkret tiltag peges der på, at der på områder, hvor sager ofte hurtigt hober sig op, er gode erfaringer med at tilknytte et fast vikarkorps, som sikrer, at der i tilfælde af fravær blandt medarbejdere, ikke sker en ophobning af sager, som kan skabe stress og uoverskuelighed for de øvrige medarbejdere.

Der peges også på, at det kan være fordelagtigt at reducere antallet af sager pr. medarbejdere.

En helt tredje og måske supplerende vej at gå er at revurdere sagsgange og arbejdsorganiseringer i forhold til eksempelvis sygedagpengesager. Det kan være givtigt at vurdere, hvorvidt en mere funktionel fleksibilitet i medarbejdernes jobbeskrivelser kan medvirke til at lette arbejdspresset og skabe mere afvekslende jobfunktioner – eventuelt suppleret med arbejdsgangsanalyser af, hvordan sager kan løses bedst muligt på mest effektiv vis.

Anbefaling nr. 11 er derfor:

Det kan være gavnligt for både jobcentret og medarbejderne, hvis der sikres en vis variation i opgavevaretagelsen, men det anbefales, at der i denne proces sikres medarbejderinddragelse, således at de konkrete behov hos både jobcentret og hos medarbejderne tilgodeses. En øget funktionel fleksibilitet i jobcentret skaber en mindre sårbarhed i organisationen overfor fravær og kan samtidig være med til at sikre et motiverende og stimulerende arbejdsmiljø for medarbejderne.

Et andet element i forhold til synliggørelse og udvikling af jobcentret som attraktiv arbejdsplads er et udviklingsorienteret arbejdsmiljø, noget som særligt personaleorganisationer og jobcenterchefer har peget på.

Der peges på, at det er vigtigt, at jobcentrene vurderes som arbejdspladser, der er kendetegnede ved tilstedeværelse af et arbejdsmiljø, der har fokus på værdsættelse af de menneskelige ressourcer, og som ser medarbejdere som et vigtigt element i forhold til at sikre en effektiv og kompetent opgavevaretagelse.

Anbefaling nr. 12 er derfor:

Det kan være med til at skabe god trivsel og godt omdømme i omgivelsesrelationerne, som gør, at jobcentret opleves som en attraktiv arbejdsplads og dermed har lettere ved at rekruttere.

Det er vigtigt at undgå en ”0-fejlskultur”, men i stedet anlægge en læringskultur, hvor der er åbenhed om at lære af fejl og blive klogere på, hvordan sådanne fremover kan undgås.

Den sidste anbefaling går på, at jobcentrene med fordel kan synliggøre de karrieremuligheder, der ligger inden for systemet som sådan – men også at tænke i udvikling af karrieremuligheder for på den måde at gøre jobcentrene til attraktive arbejdspladser.

Anbefaling nr. 13 er derfor, at:

Da jobcentermedarbejdere ikke er en homogen størrelse, men derimod en sammensat gruppe af mennesker i forskellige livssituationer og med forskellige karrierestrategier, er det vigtigt, at jobcentrene kan synliggøre forskellige karrieremuligheder og arbejdsforhold, der kan tilfredsstille en bredt sammensat medarbejdergruppe.

For nogle medarbejdere kan det eksempelvis være vigtigt at kunne se, hvordan mulighederne er for at stige i hierarkiet. For andre kan karrierevejen være at deltage i udviklingsprojekter, der kan tilfredsstille en faglig nysgerrighed. Mens det for andre medarbejdere igen kan være afgørende, at en karriere indenfor et jobcenter kan hænge sammen med et familieliv/et aktivt fritidsliv. Dvs. sikre en god balance mellem arbejdsliv og ”det andet liv” uden at det bliver ensbetydende med, at man som medarbejder ”bliver overset” i forbindelse med avancement eller andre typer af karriereveje.

2. Kompetenceudvikling og rekruttering

Dette kapitel har fokus på, hvilke kompetenceudviklingsbehov der er i jobcentrene, jobcentrenes vurdering af rekrutteringssituationen og deres indsats for at håndtere eventuelle problemer. Herunder præsenteres gode erfaringer med at håndtere rekrutteringssituationen.

Kompetenceudviklingsbehovene er beskrevet på et overordnet, analytisk niveau for den gruppe af medarbejdere, der varetager de konkrete opgaver, som kompetencerne knytter sig til.

Beskrivelsen af kompetenceudviklingsbehovene og rekrutteringssituationen er tilvejebragt via en spørgeskemaundersøgelse blandt jobcentercheferne, to fokusgruppeinterviews med henholdsvis repræsentanter fra personaleorganisationerne og jobcenterchefer samt kvalitative interviews med repræsentanter fra drifts- og beskæftigelsesregionerne.

Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført ved at udsende et spørgeskema til alle jobcenterchefer³. I pilotjobcentrene er det naturligvis pilotjobcenterchefen, der har udfyldt skemaet. I de øvrige jobcentre er den kommunale og den statslige chef blevet bedt om at udfylde skemaet i fællesskab, således at de har tilvejebragt ét svar fra jobcentret som helhed. Der indkom samlet svar fra 74 pct. af jobcentrene⁴.

2.1 Kompetenceudviklingsbehov

I de efterfølgende afsnit beskrives de kompetenceudviklingsbehov, som analysen afdækker. Beskrivelsen er struktureret efter de tre hovedområder, som kerneopgaverne og kernekompetencerne er beskrevet på i de øvrige delanalyser:

• Borger- og virksomhedsrettede opgaver.
• Driftsopgaver.
• Ledelsesopgaver.

Indledningsvis er det relevant at pege på, at resultaterne fra både survey og interview peger på, at der er tale om et relativt varierende kompetenceudviklingsbehov
i de 91 jobcentre.

Både fra surveyen og fra interviewene fremgår det således, at der er betydelig forskel på, hvor stort de enkelte jobcentre vurderer, at deres samlede kompetenceudviklingsbehov er. I tabellen nedenfor ses jobcenterchefernes gennemsnitlige vurdering af kompetenceudviklingsbehovet i relation til de tre grupper af opgaver i deres jobcenter. Jobcentercheferne har beskrevet kompetenceudviklingsbehovet på en skala fra 0-10, hvor ”0” er intet behov og ”10” er størst muligt behov.

Tabellen viser, at hovedparten af jobcentercheferne vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet ligger mellem 2 og 4, med et gennemsnit på 3,9. Samtidig viser den også, at der er spredning mellem jobcentrene, således at der både er jobcenterchefer, der vurderer deres gennemsnitlige kompetenceudviklingsbehov som lavt (mellem 0 og 2), og jobcenterchefer der vurderer deres kompetenceudviklingsbehov som højt (mellem 8 og 10).

På samme måde fremgår det også af både survey og interviews, at der er betydelig forskel på, hvilke kompetencer jobcentercheferne særligt vurderer, at medarbejerderne har kompetenceudviklingsbehov i relation til.

Tabellerne viser, at for alle kompetencer gælder det, at der er jobcenterchefer, der vurderer, at medarbejderne har et højt behov for kompetenceudvikling. Mens andre jobcenterchefer vurderer, at medarbejderne har et lavt behov for kompetenceudvikling.

På trods af denne udtalte forskel er der også træk, der går igen hos flere jobcenterchefer, og der kan for alle tre områder peges på kompetencer, som jobcentercheferne hyppigt vurderer, at der er stort udviklingsbehov i relation til.

2.1.1 Borger- og virksomhedsrettede opgaver

Når det gælder de borger- og virksomhedsrettede opgaver, er jobcenterchefernes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet⁵ illustreret i tabellerne 2.2-2.4. Her vises kompetenceudviklingsbehovet i relation til henholdsvis faglige kompetencer, videnskompetencer samt personlige kompetencer.

Det generelle billede fra tabellerne er, at jobcentercheferne vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet er lavt eller mellemstort⁶.

Tabel 2.2 ovenfor viser dog også, at der for de enkelte faglige kompetencer er en relativ stor spredning i jobcentrenes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet.

Dette ses dels ud fra, at der for alle de nævnte kompetencer både er jobcenterchefer, der vurderer kompetenceudviklingsbehovet som lavt og jobcenterchefer, der vurderer kompetenceudviklingsbehovet som stort.

For det andet ses den store spredning i vurderingen også af, at der er relativt store forskelle mellem de enkelte kompetencer på, hvor stort kompetenceudviklingsbehovet vurderes at være.

Der er en gruppe af faglige kompetencer, hvor jobcentercheferne i gennemsnit vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet er størst set i relation til de øvrige⁷.

Der er en relativ stor gruppe af jobcenterchefer (60-70 pct.), der vurderer, at behovet er mellemeller stort. Dette er f.eks.:

• Kan indgå i dialog med virksomhederne om fastholdelse af medarbejdere og udvikle løsningsmodeller i samarbejde med virksomhederne.
• Kan anvende samtale- og vejledningsmetoder, der sikrer en motiverende og jobrettet samtale.
• Kan afdække borgerens beskæftigelsespotentiale i et ressourceorienteret perspektiv (foretage faglige vurderinger og matchkategorisere).

Det er kompetencer, der er knyttet til opgaver i jobcentret, der overvejende er relateret til de borgere, der ikke umiddelbart kan komme i job eller som er udsatte på arbejdsmarkedet.

Omvendt er der også en række kompetencer, hvor hovedparten af jobcentercheferne finder, at kompetenceudviklingsbehovet vurderes som lavt. De områder, hvor der opleves det mindste kompetenceudviklingsbehov på, er:

• Kan udøve myndighedsrollen korrekt, herunder sikre at retssikkerhedskrav overholdes.
• Kan udarbejde en jobplan, kan formidle hvad jobplanen er og hvilke krav og konsekvenser, som følger med jobplanen.

Når det gælder videnskompetencer i relation til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, vurderer jobcentercheferne generelt (50-70 pct.), at der er et lavt behov for kompetenceudvikling, jf. tabel 2.3 nedenfor.

Det videnområde, hvor jobcentercheferne i gennemsnit vurderer, at der er det største kompetenceudviklingsbehov, og hvor knap en femtedel af cheferne vurderer, at der er et stort behov, er:

• Det lokale og regionale arbejdsmarked (jobmuligheder, jobåbninger, samt uddannelsesmuligheder).

Viden om:

• Den relevante lovgivning og
• Samspilsrelationer mellem jobcentret og relevante samarbejdspartnere

er dog også områder, hvor kompetenceudviklingsbehovet gennemsnitligt vurderes stort af jobcentercheferne. Der er hhv. 16 og 11 pct. af jobcentercheferne, der finder, at medarbejderne har et stort kompetenceudviklingsbehov inden for disse områder, og mellem godt en tredjedel og en fjerdedel mener, at medarbejderne har et mellem behov.

Kompetenceudviklingsbehovet i relation til personlige kompetencer i forbindelse med de borger- og virksomhedsrettede opgaver er beskrevet i tabel 2.4 nedenfor.

I relation til de personlige kompetencer er der en spredning på samme måde, som det kan ses for de faglige kompetencer, hvor jobcentercheferne vurderer, at kompetenceudviklingsbehovet er relativt lavt for nogle kompetencer, mens de vurderer at det er relativt stort for andre kompetencer.

Det er primært i relation til følgende personlige kompetencer, at jobcentercheferne vurderer, at der er et kompetenceudviklingsbehov:

• Kan formidle og kommunikere klart og tydeligt.
• Er struktureret (arbejder systematisk og sikrer den relevante dokumentation).

Samlet set om de borger- og virksomhedsrettede opgaver så vurderes kompetenceudviklingsbehovet generelt højere her end på de opgaver, der er knyttet til driften. Det er der fremkommet nogle bud på i den kvalitative dataindsamling.

For det første peges der på, at de områder inden for det borger- og virksomhedsrettede arbejde, der udpeges til at have et højt kompetenceudviklingsbehov alle er karakteriseret ved, at der er et højt centralt politisk fokus på disse opgaver. Det kan i sig selv medvirke til, at jobcentercheferne har fokus på disse områder.

For det andet peges der på, at der er en større kompleksitet forbundet med særligt de borgerrettede opgaver. En kompleksitet der kan betyde, at medarbejdere jævnligt har behov for at blive opkvalificeret til disse opgaver.

For det tredje peges der på, at udviklingen på arbejdsmarkedet har betydet, at der er kommet øget fokus på matchgruppe 4 og 5 borgere – og at de traditionelle måder at håndtere ledige på ikke nødvendigvis kan overføres direkte til disse grupper. Der peges på, at der flere steder indsamles erfaringer, der kan synliggøre, hvad der virker overfor disse målgrupper, men at denne viden endnu ikke er systematiseret. Det kan være en forklaring på, at der efterspørges kompetenceudvikling inden for disse områder.

2.1.2 Driftsopgaver

Når det gælder driftsopgaverne, ser jobcentercheferne (som nævnt) generelt et mindre kompetenceudviklingsbehov⁸, end de gør ved de borger- og virksomhedsrettede opgaver, jf. tabel 2.5-2.7 nedenfor.

50-65 pct. af jobcentercheferne vurderer, at der er et lavt kompetenceudviklingsbehov for hovedparten af de faglige kompetencer, mens 20-30 pct. vurderer, at der er et mellemstort behov. Ca. 10-20 pct. vurderer, at der er tale om et stort behov.

De konkrete faglige kompetenceområder, hvor relativt mange jobcenterchefer (ca. halvdelen) peger på et mellem eller stort kompetenceudviklingsbehov, er:

• Kan gennemføre analyser.
• Kan analysere arbejdsgange i jobcentret og arbejdsgange i samarbejdet med aktører, leverandører og andre interessenter uden for jobcentret og udvikle forslag til justering af praksis.
• Kan indgå kontrakter med andre aktører og leverandører således, at de er juridisk korrekte og tilgodeser jobcentrets behov.
• Kan formidle jobcentrets krav til aktørerne og leverandørerne og kan varetage den løbende kontrol med aktørernes arbejde.

For videnskompetencerne i forhold til driftsopgaverne er jobcenterchefernes vurdering, at der generelt er et endnu lavere behov⁹. 60-75 pct. af jobcentercheferne vurderer, at der er et lavt kompetenceudviklingsbehov inden for vidensområderne, mens 20-30 pct. vurderer, at der er et mellemstort behov. Ca. 10 -15 pct. vurderer, at der er tale om et stort behov.

Når det gælder vidensområderne, er det i nogen udstrækning de samme områder, jobcentercheferne peger på i forhold til et mellem eller stort behov for kompetenceudvikling. Det gælder særligt viden om lovgivningen i forbindelse med udbudsforretninger og kontraktindgåelse. Her vurderer ca. halvdelen af jobcentercheferne, at der er et mellem eller stort kompetenceudviklingsbehov. Men kompetenceudviklingsbehovet i forhold til de kommunale IT-systemer vurderes også som relativt stort.

De konkrete vidensområder, hvor der er flest jobcenterchefer, der vurderer, at der er et kompetenceudviklingsbehov, er således:

• Lovgrundlaget for kontraktindgåelse.
• Kommunale IT-fagsystemer.
• Lovgrundlaget for udbudsforretninger
• Øvrige redskaber, herunder resultatrevision, jobindsats.dk og arbejdsmarkedsbalancen

Når det gælder de personlige kompetencer i relation til driftsopgaverne, vurderer mindst halvdelen af jobcentercheferne, at der er et lavt behov¹⁰.

For de personlige kompetencer tegner der sig to grupper. En gruppe af kompetencer hvor halvdelen af jobcentercheferne vurderer, at der er et mellem eller stortbehov for kompetenceudvikling. De gennemsnitlige værdier ligger her på 3,6-3,8. Det gælder for:

• Har læringskompetence.
• Er struktureret.
• Er omstillingsparate.
• Er initiativrig.
• Er løsningsorienteret.

Den anden gruppe udgøres af de sidste to personlige kompetencer:

• Serviceorienteret.
• Samarbejde.

Her vurderer over to tredjedele af jobcentercheferne, at kompetenceudviklingsbehovet er lavt.

Generelt omkring kompetencebehovet inden for driftsopgaverne er der fremkommet nogle interessante betragtninger fra de kvalitative data. Fra workshoppen med jobcenterchefer samt interviews med driftsregionerne har forklaringen på, at jobcentercheferne generelt vurderer kompetenceudviklingsbehovet mindre end for de borger- og virksomhedsrettede opgaver blandt andet været, at der siden jobcenteropstarten i 2007 er sket en oprustning af medarbejderkompetencer på dette område. Repræsentanter fra driftsregionerne peger på, at der et sket en massiv oprustning kombineret med et større fokus på at få ansat AC’ere. Driftsregionerne har oplevet en stor efterspørgsel på de kompetenceudviklingsaktiviteter, som de har afholdt inden for budget og økonomiområdet.

Det er i den forbindelse også blevet påpeget, at det har været givtigt, at medarbejdere inden for driftsopgaverne har haft fordele af, at der har været udbudt kompetenceudviklingsaktiviteter inden for driftsregionens regi. Det har betydet, at medarbejderne har fået kompetenceudvikling, der har været rettet præcist mod deres behov. Derudover har der været mulighed for at opbygge netværk mellem deltagerne, således at de har kunnet bruge hinanden på tværs af regionen.

2.1.3 Ledelse

Når det gælder ledelsesopgaverne, har jobcentercheferne en relativ heterogen vurdering af den fremtidige efterspørgsel¹¹. Der er således også for denne gruppe af kompetencer en relativ stor gruppe af jobcenterchefer, der vurderer, at de har et lavt behov, mens der også er jobcenterchefer, der vurderer, at de har et stort behov¹².

Så også i relation til ledelsesopgaverne er der en stor spændvidde mellem jobcenterchefernes vurdering af behovet.

Billedet hvad angår den forventede efterspørgsel efter kompetenceudvikling for de fem ledelseskompetencer, der er inddraget i spørgeskemaet, er dog relativt entydigt, jf. tabel 2.8 ovenfor.

Den ledelseskompetence, hvor der forventes den højeste efterspørgsel efter kompetenceudvikling, er:

• Forandrings- og innovationsledelse.

Her er der 57 pct. af jobcentercheferne, der har en mellem eller stor efterspørgsel.

Jobcentercheferne giver eksempler på, hvilke konkrete kompetenceudviklingstiltag de vil efterspørge i relation til forandrings- og innovationsledelse, og det er bl.a. generel forandringsledelse, medarbejderinddragelse, kommunikationsstrategier i forhold til forandring i organisationer samt hvordan nye tiltag kan implementeres i organisationen.

I de kvalitative interviews peger nogle på, at kompetencen omkring forandringsog innovationsledelse er en forholdsvis ny kompetence, som blev aktuel med indførelsen af jobcentrene i 2007.

For de andre ledelseskompetencer er den gennemsnitlige vurdering af den fremtidige efterspørgsel lidt lavere (3,8-3,3), og det er mellem ca. 35- 45 pct. af jobcentercheferne, der forventer mellem eller storefterspørgsel efter kompetenceudvikling.

Jobcentercheferne har givet eksempler på, hvilke mere specifikke kompetenceudviklingsaktiviteter, der er behov for. Inden for strategisk ledelse peges der blandt andet på:

• Det at arbejde inden for et politisk system.
• Omsætte strategiske mål til mere konkrete produktionsmål for indsatsen, herunder at kommunikere disse ud til medarbejdere, så der opnås ejerskab til målene.
• Samarbejdet med LBR og mellem den statslige og kommunale del af jobcentret.

Interviews med repræsentanter fra beskæftigelsesregioner har peget på, at de har oplevet en oprustning af ledelseskompetencer inden for strategisk ledelse siden indførelsen af jobcentre i 2007. Det kan blandt andet aflæses i de beskæftigelses-planer, som jobcentrene udfærdiger hvert år.

Inden for ledelse af produktion og drift kan eksemplerne på, hvilke mere specifikke kompetenceudviklingsaktiviteter, der efterspørges, grupperes i følgende områder:

• Planlægning og opfølgning af driften, herunder sikre tilvejebringelse og forståelse af produktionsstatistik og analyser af jobcentrenes resultater.
• Håndtere det krydspres der kan ligge mellem regionsmål og budgetmål sat af kommunalbestyrelsen.
• Økonomistyring, kommunaløkonomi og indsigt i økonomisystemer.
• LEAN som styringsredskab.

Inden for faglig ledelse har jobcentercheferne blandt givet disse eksempler:

• Sikre det nødvendige faglige niveau.
• Sikre at ny faglig viden indoptages i jobcentret og forankres hos medarbejderne.
• Sikre fælles forståelse af kvalitet i medarbejdergruppen.
• Ledelsestilsyn og kvalitetsstandarder.

Inden for personaleledelse giver jobcentercheferne følgende eksempler på mere specifikke kompetenceudviklingsbehov:

• Det personlige lederskab.
• Teamledelse.
• Coaching.
• Anerkendende ledelse.
• Metoder til udarbejdelse af tilfredshedsundersøgelser og ledervurderinger.
• Personalejura.

Jobcentercheferne er også blevet bedt om at vurdere efterspørgslen inden for konkrete vidensområder. Her er billedet lidt mere differentieret, end det var i forhold til de faglige ledelseskompetencer, jf. tabel 2.9 nedenfor¹³.

Der er således to vidensområder som har en relativt høj gennemsnitlig vurdering af kompetencebehov, og hvor en stor gruppe af jobcenterchefer (65-75 pct.) forventer en mellem eller stor efterspørgsel. Det er:

• Effektmålinger.
• Relevant lovgivning.

De kvalitative data peger her på, at det ikke er overraskende, at der ses en stor efterspørgsel på effektmålinger. Det er således en helt central viden for, at jobcentrene kan fokusere på de relevante og mest effektive indsatser.

Samtidig er der også en relativ stor gruppe (54 pct.), der vil efterspørge kompetenceudvikling i relation til:

• Kontraktforhold og udbudsretlige forhold.

For lederne er der således både fokus på det mere udviklingsorienterede (forandrings- og innovationsledelse) og det mere driftsorienterede – i form af efterspørgsel efter viden om effektmålinger og lovgivning.

2.2 Udfordringer i forhold til kompetenceudvikling i jobcentrene

Undersøgelsen peger generelt på, at der hersker nogle udfordringer for kompetenceudviklingen i jobcentrene. Derudover at der er nogle forklaringer på, hvorfor kompetenceudviklingsbehovet ser ud, som det gør.

Datagrundlaget for belysning af disse spørgsmål er primært survey til jobcenterchefer, to workshops med henholdsvis jobcenterchefer og personaleorganisationer samt kvalitative interviews med repræsentanter fra beskæftigelses- og driftsregionerne.

I surveyen er jobcentercheferne blevet bedt om at pege på de vigtigste udfordringer i forhold til kompetenceudviklingsbehovene. I workshopsammenhæng samt til de kvalitative interviews er tematikken drøftet med udgangspunkt i resultaterne fra surveyen.

Overordnet set peges der på fem hovedkategorier af forhold, som dels kan forklare, at kompetenceudviklingsbehovet ser ud, som det gør, dels kan illustrere nogle af de udfordringer, der hersker for jobcentrenes kompetenceudviklingsaktiviteter.

Disse er:

1. Findes det relevante udbud af uddannelse?
2. Personaleomsætningen i jobcentrene genererer løbende et stort behov.
3. De skiftende rammer for løsningen af opgaverne skaber løbende et nyt behov.
4. Behov for en systematisering og prioritering af kompetenceudviklingsindsatsen.
5. Der er en ”arv” fra etableringen af jobcentrene.

Findes det relevante udbud af uddannelse?

I både surveyen blandt jobcentercheferne, i workshops samt i de kvalitative interviews er der peget på, at en central udfordring for kompetenceudviklingen i jobcentrene er, at ledere og medarbejdere generelt ikke har fuldt overblik over udbud af relevant efteruddannelse. Derudover at der er uklarhed om, hvilken uddannelsesindsats der bedst kan løse jobcentrenes behov.

Der bliver fra flere sider peget på, at det er en meget omfattende opgave at tilvejebringe et kvalificeret overblik over de efteruddannelsesmuligheder, der findes for medarbejderne i jobcentrene.

Nogle jobcentre entrerer selv med enten private eller offentlige uddannelsesudbydere og får udviklet eller tilpasset et uddannelsesforløb til enkelte medarbejdere eller større dele af medarbejdergruppen. Dette er særligt en mulighed for de større jobcentre. Andre peger på, at det opleves som et stort arbejde at indgå i samarbejde med relevante uddannelsesinstitutioner om dette – og at der heller ikke altid er den store velvilje fra uddannelsesinstitutionernes side til at skræddersy forløbene til jobcentermedarbejderne.

Der er flere, der peger på, at der på mange områder mangler en ”anerkendt” uddannelse til nye medarbejdere, (inspireret af den der var i det tidligere AF-system).

Derudover peges der på, at det kunne være relevant, hvis der fra centralt hold gennemføres en afdækning af markedet for relevant uddannelse og opretter en let tilgængelig oversigt over relevante uddannelsesmuligheder i relation til varetagelsen af specifikke opgaver i jobcentret.

Samtidig er der også en vis efterspørgsel efter mindre uddannelsesaktiviteter udbudt målrettet jobcentrene, primært i relation til IT og lovgivningen på området.

Personaleomsætningen i jobcentrene genererer løbende et stort behov

Der peges fra flere sider på, at den til tider relativt store personaleomsætning i (dele af) jobcentrene er med til at generere et betydeligt kompetenceudviklingsbehov.

Alle nye medarbejdere skal naturligvis introduceres til arbejdet, men i takt med at der i mange jobcentre rekrutteres bredere (se afsnittet om rekrutteringssituationen), herunder også blandt personer der ikke har uddannelse, der er målrettet området, bliver behovet for en løbende kompetenceudvikling større i jobcentrene.

Når der på denne måde kommer et ekstraordinært stort behov fra de nyansatte, betyder det, at der er øget pres på de allerede ansattes muligheder for at deltage i relevante kompetenceudviklingsaktiviteter.

De skiftende rammer for løsningen af opgaverne skaber løbende et nyt behov

En del af de kompetenceudviklingsbehov, som jobcentercheferne peger på, er kompetenceudvikling i relation til specifikke regel- og systemrelaterede forhold. Dette er forhold, der løbende ændrer sig og som - grundet opgavernes karakter - er stor opmærksomhed rettet mod i jobcentrene.

På denne måde opstår der løbende et nyt kompetenceudviklingsbehov, og det betyder, at mange jobcentre hurtigt kan oparbejde et udækket kompetenceudviklingsbehov, hvis der ikke løbende er fokus på at sikre implementering af konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter.

Der er behov for en systematisering og prioritering af kompetenceudviklingsindsatsen

I de to workshops var der flere, der påpegede, at mange af kompetenceudviklingsaktiviteterne ikke er sat ind i en større helhed. Fokus har i jobcentrenes første år været på organisering af driften og på at nå de mål, der er sat for jobcentrenes aktiviteter, og ikke nødvendigvis på at sikre en udvikling af de menneskelige ressourcer i jobcentrene.

Det påpeges fra flere workshopdeltagere, at en central barriere for igangsættelse og gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter ofte er mangel på ressourcer i form af tid og penge. Det store arbejdspres betyder i mange tilfælde, at kompetenceudviklingsaktiviteter nedprioriteres.

På denne baggrund påpeges det, at en central udfordring for kompetenceudviklingsindsatsen i jobcentrene er, at der kommer fokus på kompetenceudvikling, og at der i højere grad anvendes f.eks. uddannelsesplanlægningsværktøjer, så manglende tid og stort arbejdspres ikke opleves som så store barrierer for indsatsen.

I den udstrækning, at jobcentrene vurderer, at der er behov for kompetenceudvikling i form af ekstern uddannelse, er det naturligvis også en udfordring for en tilstrækkelig aktivitet, hvis uddannelsesbudgetterne er meget små.

Der er en arv fra etableringen af jobcentrene

Konkret betyder dette, at der i en del af jobcentrene stadig er et kompetenceudviklingsbehov, som blev genereret af de forandringer, der kom i kølvandet på etableringen af jobcentrene.

Det påpeges, at der i flere jobcentre, i kølvandet på reorganiseringen, også udvikledes en arbejdsorganisering, der fordrer, at medarbejderne er i stand til at udvise en større faglig fleksibilitet, og at hver medarbejder skal kunne varetage flere forskellige opgaver. Det er f.eks. ændringer hvor medarbejdere, der tidligere alene havde med de virksomhedsrettede opgaver at gøre også fik borgerrettede opgaver, eller hvor medarbejdere, der alene havde haft relativt simple borgerrettede opgaver, fik mere komplicerede borgerrettede opgaver.

I sig selv betyder denne ændring, at der er opstået et kompetenceudviklingsbehov i jobcentrene, og der er flere der peger på, at disse ikke alle steder er dækket fuldt ud ind. Der er således en kompetenceudviklingsmanko, der ikke er dækket alle steder.

2.3 Rammeforholds betydning for kompetenceudviklingsbehov

I analysen er det belyst, om der er samme mønstre i jobcenterchefernes vurdering af kompetenceudviklingsbehovet¹⁴ uafhængigt af, om det er:

• Store eller små jobcentre¹⁵
• Hvilken beskæftigelsesregion jobcentret er beliggende i.
• Pilotjobcentre eller øvrige jobcentre

I de følgende tre afsnit er der således fokus på, om rammeforhold såsom størrelse, geografi og jobcentertype har betydning for de kompetenceudviklingsbehov, der peges på.

Overordnet viser analysen, at der ikke ses systematiske sammenhænge mellem disse rammeforhold og de kompetenceudviklingsbehov som jobcentercheferne peger på.

2.3.1 Størrelsen af jobcentret

Analysen peger overordnet på, at der ikke er en entydig sammenhæng mellem jobcenterstørrelse og kompetenceudviklingsbehov. Der er således ikke tale om, at kompetenceudviklingsbehovet enten stiger eller falder proportionalt med størrelsen af jobcentret.

Analysen viser dog, at jobcentercheferne i de mellemstore jobcentre generelt vurderer, at jobcentrets kompetenceudviklingsbehov er lidt større end jobcentercheferne i henholdsvis de små og de store jobcentre gør.¹⁶

Fordelingerne i bilag A viser således, at der i de mellemstore jobcentre hyppigere end i de øvrige jobcentre er færre jobcenterchefer, der finder, at de har et lillekompetenceudviklingsbehov, mens flere finder, at de har et mellem eller stortkompetenceudviklingsbehov.

Dette mønster ses både for de borger- og virksomhedsrettede opgaver, for drifts-opgaverne samt for ledelsesopgaverne.

Analysen viser også, at der på tværs af jobcenterstørrelse generelt er stor enighed om, på hvilke områder der særligt er behov for kompetenceudvikling. Det gælder både kompetenceudvikling for medarbejdere og for ledelsen.

I det følgende er der derfor fokus på at belyse, hvor fællestrækkene ligger på tværs af jobcenterstørrelse – og hvor der kan ses nogle variationer, som er værd at fremtrække.

Variationerne kan have betydning for den strategi, der efterfølgende kan anlægges på at dække jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov.

2.3.1.1 De borger- og virksomhedsrettede opgaver

I vurdering af kompetenceudviklingsbehovet inden for de faglige kompetencer i de borger- og virksomhedsrettede opgaver ses der ikke de store forskelle på, hvor det største kompetenceudviklingsbehov ligger. Uafhængigt af størrelse af jobcentret vurderes det største kompetenceudviklingsbehov at ligge i forhold til at kunne anvende samtale- og vejledningsmetoder, kunne afdække borgerens beskæftigelsespotentiale samt indgå i dialog med virksomhederne om fastholdelse af medarbejdere. Dette fremgår af nedenstående tabel.

De mellemstore jobcentre adskiller sig dog fra de små og store jobcentre ved, at kompetenceudviklingsbehovet i forhold til at kunne fastlægge den indsatstype, der bringer borgeren hurtigst i arbejde, vurderes markant større.

Også når det gælder viden,er der - uafhængigt af jobcentrets størrelse - en relativ ens vurdering af, hvor kompetenceudviklingsbehovet er størst. Blandt både små, mellemstore og store jobcentre vurderes et af de største kompetenceudviklingsbehov at ligge på:

• Viden om det lokale og regionale arbejdsmarked.

Herudover vurderer både de små og mellemstore jobcentre, at et andet vigtigt område for kompetenceudvikling er relevant lovgivning.

Når det gælder de personlige kompetencer, ses der også kun få variationer.

Generelt mener samtlige jobcentre uafhængigt af størrelse, at kommunikationskompetencer samt omstillingsparathed er nogle af de personlige kompetencer, der vurderes at være det største kompetenceudviklingsbehov for.

De små jobcentre skiller sig særligt ud ved, at de vurderer at have det største kompetenceudviklingsbehov i forhold til ”læringskompetence”. Her er vurderingen af behovet større end blandt både mellemstore og store jobcentre.

De store og de mellemstore jobcentre adskiller sig fra de små jobcentre ved, at de vurderer kompetenceudviklingsbehovet større i forhold til at arbejde systematisk og sikre den relevante dokumentation.

Generelt for de borger- og virksomhedsrettede opgaver samlet set gælder det, at kompetenceudviklingsbehovet vurderes større blandt de mellemstore jobcentre – på nær ”læringskompetence”, hvor de små jobcentre vurderer deres kompetenceudviklingsbehov større.

2.3.1.2 Driftsopgaverne

Når det gælder kompetenceudviklingsbehovet i relation til driftsopgaverne, vurderes kompetenceudviklingsbehovet i forhold til analytiske kompetencer som et af de største på tværs af jobcenterstørrelse, når det gælder de faglige kompetencer.

Dette fremgår af nedenstående tabel.

De mellemstore jobcentre har på alle dimensioner inden for de faglige kompetenceområder (inden for drift) en større vurdering af kompetenceudviklingsbehovet end de små og store.

Når det gælder videni relation til driftsopgaverne, bliver kompetenceudvikling i relation til lovgrundlaget for kontraktindgåelsevurderet som et af de væsentligste indsatsområder af både de store, mellemstore og små jobcentre.

Værd at fremtrække er, at jobcentercheferne fra de små jobcentre vurderer kompetenceudviklingsbehovet i forhold til lovgrundlaget for udbudsforretningertil at være relativt stort, og klart større end både de store og mellemstore jobcentre. Derudover adskiller de små sig ved i højere grad end de mellemstore og store at efterspørge kompetenceudvikling inden for viden om de økonomiske rammer og budgetsystemer.

Når kompetenceudviklingsbehovet i relation til de personlige kompetencer inden for driftsopgaverne vurderes, så er der tale om et nogenlunde homogent billede. De mellemstore jobcentre vurderer generelt kompetenceudviklingsbehovet større end de små og store jobcentre. De to personlige kompetencer omkring at være serviceorienteret og at kunne samarbejde internt og eksternt vurderes ikke til at have det samme kompetenceudviklingsbehov som de øvrige områder.

2.3.1.3 Ledelsesopgaverne

For ledelsesopgaverne gælder det uanset størrelsen af jobcentret, at det er ”forandrings- og innovationsledelse”, der forventes den største efterspørgsel efter blandt jobcentercheferne samt viden om ”effektmålinger”.

Det fremgår klart af nedenstående tabel.

Ledelse af produktion og drift er derudover også et område, hvor jobcentrene er fælles om at efterspørge kompetenceudvikling på.

De små jobcentre adskiller sig ved, at kompetenceudvikling på kontrakt- og udbudsretlige forhold kommer ind på næsthøjeste plads.

For samtlige områder gælder det, at de mellemstore jobcentre i højere grad efterspørger kompetenceudvikling end de små og store jobcentre.

2.3.2 Geografiens betydning for kompetenceudviklingsbehovet

Analysen afdækker endvidere, hvordan jobcentercheferne fra jobcentrene i de fire beskæftigelsesregioner vurderer deres efterspørgsel efter kompetenceudvikling¹⁷

Helt overordnet, når der ses på tværs af de tre områder, peger analysen på, at jobcentercheferne i Midt- og Nordjylland vurderer kompetenceudviklingsbehovet mindre for deres medarbejdere, end jobcentercheferne i de øvrige regioner gør.¹⁸

2.3.2.1 De borger- og virksomhedsrettede opgaver

Når det gælder de borger- og virksomhedsrettede opgaver, er jobcentercheferne i de fire regioner stort set enige om, hvor de største kompetenceudviklingsbehov findes, men niveauet er lidt højere blandt jobcentercheferne fra Syddanmark, end det er i de tre andre regioner¹⁹.

Når det gælder de faglige kompetencer, er der stort set samme vurdering af, hvor de største kompetenceudviklingsbehov findes blandt jobcentercheferne fra de fire regioner. Det gælder særligt i forhold til de kompetencer, der knytter sig til borgerdialogen samt at kunne afdække borgerens beskæftigelsespotentiale.

Det fremgår af nedenstående tabel.

Generelt efterspørges der viden om det lokale arbejdsmarkedog relevant lovgivning. I region Nordjylland finder jobcentercheferne dog, at jobcentermedarbejderne har et større udviklingsbehov i relation til viden om samspilsrelationerne mellem jobcentrets relevante samarbejdspartnere end viden om arbejdsmarkedet. Og Region Midtjylland efterspørger i større udtrækning viden om den lokale tilbudsvifte og forskellige problemstillinger hos borgeren end viden om relevant lovgivning.

Når det gælder udviklingsbehovet i relation til de personlige kompetencer, er der i alle regioner på nær Region Midtjylland fokus på de kompetencer, der retter sig mod læring og omstilling. I Region Midtjylland peges der især på personlige kompetencer, der retter sig mod effektiv opgavevaretagelse samt kommunikationskompetencer. Kommunikationskompetencer er noget, som også vægtes højt i Region Nordjylland og Hovedstaden/Sjælland.

2.3.2.2 Driftsopgaver

I relation til driftsopgaverneer der forholdsvis stor ensartethed i forhold til vurdering af kompetenceudviklingsbehovet inden for de faglige og de personlige kompetencer. Derimod er der nogle forskelligheder inden for vurderinger af kompetenceudviklingsbehovet inden for videnskompetencerne.

For de faglige kompetencer peger alle fire regioner på, at nogle af de største kompetenceudviklingsbehov findes inden for analyseområdet, kontraktindgåelse samt formidling/kommunikation.

Hvad angår de personlige kompetencer peges der på tværs af regionerne især på kompetencer, der retter sig mod omstilling og udvikling (læringstilegnelse, finde løsninger, tage initiativ). Region Nordjylland er dog også meget orienteret mod jobcentrets servicering og samarbejde indadtil og udadtil.

Billedet er imidlertid mere broget, hvad angår videnskompetencer. Her synes der at være flere forskelle end fællestræk. Det fremgår af nedenstående tabel.

Det er således et opmærksomhedspunkt i de videre overvejelser omkring tilrettelæggelse af kompetenceudviklingsaktiviteter.

2.3.2.3 Ledelsesopgaver

For ledelsesopgaverneer jobcenterchefernes vurdering af deres kompetenceudviklingsefterspørgsel relativ homogen på tværs af de fire regioner. Der er en klar prioritering af kompetenceudvikling i relation til forandrings- og innovationsledelse. Det fremgår af nedenstående tabel.

Jobcentercheferne i Østdanmark prioriterer dog kompetenceudvikling i relation til ledelse af produktion og drift højest, mens de midtjyske jobcenterchefer prioriterer strategisk ledelse lige så højt som forandrings- og innovationsledelse.

Når de gælder den forventede efterspørgsel efter viden,er der i de tre regioner (Øst- og Syddanmark samt Midtjylland) enighed om, at det vil være kompetenceudvikling i relation til viden om effektmålinger, der vil være mest efterspørgsel efter. De nordjyske jobcenterchefer prioriterer dog anderledes, og har størst forventet efterspørgsel efter viden om kontrakt og udbudsretlige forhold.

2.3.3 Pilotjobcentre og øvrige jobcentre ²⁰

Helt overordnet, når der ses på tværs af de tre områder, finder jobcentercheferne fra henholdsvis pilotjobcentrene og de øvrige jobcentre, at kompetenceudviklingsbehovet ligger på nogenlunde samme niveau²¹.

For de borger- og virksomhedsrettede opgaverpeger jobcentercheferne fra pilotcentrene dog generelt på et lidt større kompetenceudviklingsbehov end de øvrige jobcenterchefer. Pilotjobcentercheferne vurderer, at deres behov i relation til de borger- og virksomhedsrettede opgaver i gennemsnit er 4,3, mens jobcentercheferne fra de øvrige jobcentre vurderer, at deres behov er 3,7.

Det er dog de samme overordnede vurderinger, som jobcentercheferne i henholdsvis pilotjobcentrene og de øvrige jobcentre har.

For driftsopgaverne er der mindre forskelle mellem pilotjobcentrene og de øvrige jobcentre, og forskellene er ikke entydige i retning af, at kompetenceudviklingsbehovet er større i pilotcentrene end i de øvrige jobcentre.

For ledelsesopgaverne er der generelt ikke forskel på den forventede efterspørgsel efter kompetenceudvikling i pilotjobcentrene og i de øvrige jobcentre.

2.4 Rekruttering

Jobcentrenes oplevelse af rekrutteringssituationen er meget afhængig af, hvilke opgavetyper de har forsøgt at rekruttere medarbejdere til, jf. tabellen nedenfor.

Hovedparten af jobcentrene (98 pct.) har rekrutteret medarbejdere inden for det seneste år til de borgerrettede opgaver. Næsten halvdelen af de adspurgte jobcenterchefer har oplevet problemer i nogen udstrækning, mens en femtedel har oplevet store problemer.

Det er klart den medarbejdergruppe, jobcentrene har oplevet de største problemer med at rekruttere til. Det fremgår klart af tabellen nedenfor.

I de gennemførte workshops samt de supplerende interviews er det blevet uddybet, hvorfor der opleves klart større rekrutteringsproblemer inden for de borgerrettede opgaver, og hvilke mere specifikke opgavetyper det kan være svært at rekruttere medarbejdere til. Her peges der på, at det er til specifikke stillinger, f.eks. i relation til sygedagpengemodtagere og de svageste ledige (match 4 og 5), at det er vanskeligt at rekruttere.

Flere deltagere pegede på, at der i nogle jobcentre kan være en organisering, der betyder, at der er stillinger, der opfattes som ”uattraktive” på grund af for mange og for vanskelige sager. Der kan derfor opstå stor personalegennemstrømning i disse stillinger, og det kan udvikle sig til en situation, hvor det er relativt vanskeligt at rekruttere.

Der er også blevet peget på, at det kan hænge sammen med, at de borgerrettede opgaver er præget af stor kompleksitet, hvilket gør, at der inden for de borgerrettede opgaver efterspørges en mere specifik kompetenceprofil end inden for de virksomhedsrettede samt administrations- samt driftsopgaver. Det betyder, at der kan være mere specialiserede opgaver her, som indsnævrer rekrutteringsbasen.

Endelig peges der på, at de borgerrettede opgaver kan være præget af at være ”øretævernes holdeplads”; både i forhold til at dialogen med borgerne kan være konfliktfyldt og vanskelig at gennemføre, men også i forhold til at der er et højt, politisk fokus på disse opgaver.

Konsekvensen af dette er ifølge interviews med beskæftigelsesregionerne, at der i nogle områder opleves store problemer med at fastholde kvalificeret arbejdskraft. Eksempelvis berettes om, at det i nogle områder kun er muligt at få helt nyuddannet personale til udvalgte stillinger – og at disse medarbejdere efter en oplæringsperiode, der giver en vis erfaring, bliver rekrutteret af en nabokommune til samme type job, men mere i løn. Altså en rå konkurrence på løn og eventuelt antal sager. Andre er bekymrede for, om den manglende praktiske erfaring udgør et problem i forhold til netop den type jobfunktion, som kræver et godt menneskekundskab og erfaring i at tackle mange forskellige mennesker.

Ses der på rekrutteringssituationen i forhold til de øvrige opgaveområder, så har ca. 80 pct. af jobcentrene rekrutteret til henholdsvis de virksomhedsrettede opgaver og de administrative opgaver.Der er markant færre jobcentre, der har oplevet store problemer i forbindelse med rekrutteringen til disse opgavetyper sammenlignet med rekrutteringen til de borgerrettede opgaver. Det er kun 15 pct. af jobcentrene, der har oplevet problemer i ”nogen udstrækning” eller ”store problemer” i forbindelse med rekrutteringen til disse opgaver.

Hvad angår rekruttering til øvrige driftsopgaver, viser det samme billede sig. Her er det kun 12 pct. af jobcentrene, der har oplevet problemer i nogen udstrækning; ingen har oplevet store problemer her.

Samlet set er det et vigtigt opmærksomhedspunkt, at jobcentrene både rekrutterer mange medarbejdere til de borgerrettede opgaver, og at det samtidig er i relation til disse opgaver, at jobcentrene oplever de fleste og største problemer.

De kvalitative data peger her på, at der i forhold til virksomhedsopgaver samt administrations- og driftsopgaver er langt flere uddannelsesbaggrunde og arbejdserfaringer, der er relevante i forhold til disse opgaver. Det er således vurderingen, at de kompetencer, der anvendes til disse opgaver, lettere kan rekrutteres på arbejdsmarkedet.

Der peges derudover på, at der i forhold til de virksomhedsrettede opgaver er en højere status knyttet til jobbet som virksomhedskonsulent. Denne status er fremkommet ved, at jobbet typisk giver en bedre aflønning end de borgerrettede opgaver. Derudover er der forbundet en langt større fleksibilitet i jobbet i form af fleksibel arbejdstid og tilrettelæggelse af arbejdet. Dertil kommer eventuelle andre personalegoder såsom eksempelvis bærbar computer, mobiltelefon mv.

2.4.1 Brugte metoder i rekrutteringen

Tabel 2.11 nedenfor viser, hvilken indsats der er taget i anvendelse i jobcentrene for at løse eller imødegå eventuelle rekrutteringsproblemer, som jobcentrene kan stå overfor.

Hovedparten af jobcentrene har forsøgt at løse eller imødekomme rekrutteringsproblemer ved at anvende forskellige metoder.

Mest brugt (83 pct. har brugt denne metode) blandt jobcentrene er at anvende ”alternative kompetence- eller uddannelseskrav til ansøgere”.

Konkret peges der på, at der er rekrutteret medarbejdere med videregående uddannelser samt medarbejdere med tekniske eller merkantile erhvervsuddannelser.

Dette er et udtryk for, at jobcentrene som mange andre virksomheder har oplevet et stigende pres på arbejdsmarkedet og dermed vanskeligheder ved at rekruttere. Det betyder, at jobcentrene som andre virksomheder må udvide den base, hvorfra de ønsker at rekruttere potentielle medarbejdere. Da der ikke er formelle krav til, hvilken uddannelse de ansatte i jobcentrene skal have, er dette en mulighed, som mange jobcentre har anvendt.

Workshopdeltagerne peger på, at det i nogle tilfælde kan være et udtryk for, at jobcentrene bl.a. i forbindelse med sammenlægningen har revideret deres rekrutteringspraksis og har blødt op på de traditioner, der har været i jobcentret (tidligere forvaltningen/AF) om, hvilken uddannelsesbaggrund/kompetencer der er nødvendige eller ønskværdige hos medarbejderne, der varetager forskellige arbejdsfunktioner.

På de afholdte workshops blev det udtrykt, at det generelt har været positivt for jobcentrene, at de har rekrutteret bredere, end de tidligere har gjort. Det har givet jobcentrene en reel mulighed for at sikre tilstrækkeligt personale, og der er ansat medarbejdere med andre kompetencer, hvilket har givet nye vinkler på løsningen af opgaverne i jobcentrene.

Men samtidig er der også workshopdeltagere, der peger på, at netop denne brede rekruttering kan give anledning til et markant kompetenceudviklingsbehov, i og med så stor en del af opgaverne i jobcentrene er meget regelstyret. Det kan betyde, at der er behov for en massiv kompetenceindsats, hvis der er rekrutteret fra kredse, som ikke har erfaring i lovgivningsområdet inden for beskæftigelsesområdet.

Det er også på denne baggrund, vurderer flere workshopdeltagere, at jobcentrene parallelt har arbejdet med at ”omstrukturere arbejdsopgaver eller lave nye stillingsbeskrivelser”. De traditionelle organiseringsformer kan dårligt anvendes, hvis der rekrutteres medarbejdere med markant andre kompetencer end de kompetencer, som tidligere medarbejdere havde.

Nye organiseringsformer kan give mulighed for en gradvis introduktion til de opgaver, der skal løses i jobcentret. Gennem en løbende opkvalificering kan det sikres, at opgaverne løses i overensstemmelse med reglerne på området.

Nye organiseringsformer er samtidig også både en måde at forsøge at opnå en mere effektiv løsning af opgaverne og tilstræbe, at jobcentret fremstår mere attraktivt for de allerede ansatte og eventuelt nye ansøgere.

En stor del af jobcentrene har også anvendt alternative rekrutteringskanaler (55 pct.) hvilket i praksis kan dække over en meget bred vifte af tiltag afhængig af, hvilke rekrutteringskanaler jobcentret tidligere har brugt. Analysen viser på dette punkt, at jobcentrene er relativt opmærksomme på, at det er vigtigt at skabe fuld gennemsigtighed om de jobåbninger, der er i jobcentret.

Det er naturligvis vigtigt, at alle jobcentre har fokus på dette forhold og er opmærksomme på, om de i deres rekruttering henvender sig til alle de grupper, der er relevante at rekruttere fra.

Personalegoder er også en relativt anvendt metode (53 pct.). På de afholdte workshops kom det frem, at der på denne front ikke nødvendigvis skal så meget til, før et jobcenter skiller sig positivt ud, og at det dermed bidrager til jobcentrets evne til at rekruttere. Det blev formuleret af en deltager, at personalegoder som f.eks. kiropraktor, fysioterapi, frugt mv. er vigtig som en belønning af medarbejdere, der ikke er forvænt med ros.

Ca. en tredjedel af jobcentrene anvender højere løn og bonusordninger til at løse eller imødegå rekrutteringsproblemer. Det stemmer meget godt overens med det billede, der er fremkommet via de kvalitative interviews om, at der i nogle områder konkurreres hårdt på lønnen. Det skal her bemærkes, at en konkurrence på løn mellem jobcentrene ikke altid er en farbar vej for jobcentrene som helhed, hvis det betyder, at det ikke øger arbejdskraftudbuddet, men kun styrker de jobcentre, der har mulighed for at konkurrere på den parameter.

Derimod kan samarbejde mellem jobcentre bidrage til intelligent udnyttelse af den efterspurgte arbejdskraft, ligesom det kan være med til at øge arbejdskraftudbuddet. I forbindelse med workshop for jobcenterchefer fremkom der et eksempel på, at nogle jobcentre var indgået i et samarbejde om at opkvalificere ledige HK’ere, som efterfølgende var blevet ansat i ledige stillinger i jobcentrene. Men som tallene her illustrerer, er samarbejde mellem jobcentrene den mindst anvendte løsningsstrategi.

I surveyen og i de kvalitative interviews er der desuden fremkommet andre gode eksempler på, hvordan jobcentre har håndteret rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. Inden for sygedagpengeområdet peges der her på:

• Ansættelse af mere personale således at antallet af sager pr. medarbejder kan reduceres.
• Fast vikarkorps, så der altid kommer en vikar på, når jobcentermedarbejdere inden for dette område er syge/har fravær i form af ferie mv., så opgaverne ikke hober sig op.

Inden for jobcenteret mere generelt er der peget på initiativer, der alle retter sig mod at synliggøre jobcenteret som en attraktiv arbejdsplads:

• Markedsføring af arbejdspladsen som en attraktiv arbejdsplads (gode kolleger, spændende opgaver, udviklingsorienteret ledelsesstil, stor arbejdsglæde, mulighed for projektorganisering)
• God personalepolitik (godt arbejdsmiljø, lærende og udviklingsorienteret arbejdsplads)
• Større kompetenceudviklingsprojekter med god mulighed for opkvalificering
• Synliggørelse af karrieremuligheder samt udvikling af disse

Der er blevet peget på disse områder både som gode eksempler på, at man via en fokuseret markedsføring af jobcenteret kan være med til at mindske rekrutteringsproblemer, men også som mulige indsatsområder som jobcentrene kan være bedre til at håndtere.

I forhold til synliggørelse og udvikling af karrieremuligheder er der blevet peget på, at jobcentrene kan blive bedre til at synliggøre og udvikle karrieremuligheder for jobcentermedarbejdere.

Sådanne karrieremuligheder kan eksempelvis være mulighed for avancement i jobhierarkiet, medvirken i faglige udviklingsprojekter, jobrotation i forhold til arbejdsopgaver, funktionel fleksibilitet (udvidelse af jobfunktioner), supervision og/eller oplæring af (nye) medarbejdere til bestemte jobfunktioner.

Det kan endvidere omhandle synliggørelse af, hvordan et arbejde i jobcentret kan være springbræt til andre typer jobs, eksempelvis at det at arbejde i en politisk organisation kan være med til at bane vejen til nye jobs, der efterspørger netop de kvalifikationer. Eller det kan omhandle, at det at arbejde i en organisation, der har med mennesker at gøre, kan bane vejen for andre lignende typer af jobs.

Endelig kan det også omhandle, at jobcentret kan arbejde med at udvikle stillingstyper, der gør det muligt at kombinere et arbejde i jobcentret med familieliv eller et aktivt fritidsliv. Det kan eksempelvis være særligt relevant for medarbejdere i livssituationer, der kræver opmærksomhed til andre forhold ud over arbejdet, såsom barsel, omsorg for pleje af familiemedlemmer/-relationer, medarbejdere der har fritidsinteresser el. lignende, der kræver fleksibel tilrettelæggelse af ferie mv., enlige forsørgere der kan have et udstrakt behov for fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden mv.. Her kan der være behov for at tilbyde stillingstyper, der gør det muligt at kombinere en arbejdskarriere med ”det andet liv”.

2.5 Rammeforholds betydning for rekrutteringssituation

I analysen er det belyst, om der er samme mønstre i jobcenterchefernes vurdering af rekrutteringssituationen²² uafhængigt af, om det er:

• Store eller små jobcentre.
• Hvilken beskæftigelsesregion jobcentret er beliggende i.
• Pilotjobcentre eller øvrige jobcentre.

I de følgende tre afsnit er der således fokus på, om de generelle resultater også kan genfindes i de forskellige segmenter af jobcentre.

2.5.1 Størrelsen af jobcentret

Når der ses på jobcentrenes størrelse, viser analysen, at der er samme generelle billede med hensyn til, hvordan rekrutteringssituationen opleves. Det er primært i relation til rekruttering til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, at jobcentercheferne har oplevet rekrutteringsproblemer.

Det generelle mønster er, at der er færrest problemer i forbindelse med rekruttering i de store jobcentre, og at der er lidt flere problemer i de mellemstore end i de små. Uanset personalegruppe er det således jobcentercheferne fra de mellemstore jobcentre, der i størst omfang har oplevet store problemer ved rekruttering, mens det er de store jobcentre, der hyppigst har rekrutteret uden problemer.

Der er, uanset jobcenterstørrelse, anvendt en bred vifte af tiltag for at løse eller imødegå eventuelle rekrutteringsproblemer i jobcentrene.

Der er dog en række tiltag, der bruges mere i nogle jobcentre end andre.

I de små jobcentre er der således relativt hyppigt anvendt omstrukturering(Vi omstrukturerer arbejdsopgaver eller laver nye stillingsbeskrivelser), mens de mindre hyppigt anvender alternative rekrutteringskanaler.

I de mellemstore og store jobcentre er der omvendt en mere udbredt brug af alternative kompetence- eller uddannelseskrav til ansøgereog personalegoder, end der er i de små jobcentre.

I forbindelse med de afholdte workshops blev det fra nogle deltagere fremført, at de små jobcentre besidder en særlig evne til at omstrukturere, netop fordi organisationen er så lille. Den tætte kontakt mellem jobcenterchefen og de ansatte åbner for en mere udtalt funktionel fleksibilitet og en mere dynamisk reorganisering, når der er behov for det.

2.5.2 Geografiens betydning for rekrutteringssituationen

Når der ses på jobcentrene i de fire regioner, viser analysen også, at der er samme generelle billede med hensyn til, hvordan rekrutteringssituationen opleves. Det er i alle fire regioner primært i relation til rekruttering til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, at jobcentercheferne har oplevet rekrutteringsproblemer.

På tværs af opgavetyper er der stort set samme rekrutteringsproblemer i de fire regioner. Dog viser analysen, at der generelt er en lidt større gruppe af jobcenterchefer fra Østdanmark, der rapporterer om problemer (nogle eller store rekrutteringsproblemer) ved rekruttering til de virksomhedsrettede opgaver og til de administrative opgaver. Også de midtjyske jobcenterchefer rapporterer om lidt flere problemer end gennemsnittet ved rekruttering til de administrative opgaver.

I Nordjylland er der ikke rapporteret om store problemer i forbindelse med rekruttering til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, mens der blandt jobcentercheferne i de tre andre regioner er en del (18-25 pct.), der rapporterer om store problemer.

I analysen af hvilke tiltag jobcentercheferne tager for at håndtere eventuelle rekrutteringsproblemer, ses det, at der i alle regioner anvendes alternative kompetence- og uddannelseskravog omstrukturering– som er de generelt mest brugte.

Men analysen viser også, at der er relativt store forskelle på jobcentercheferne i de fire regioner på, hvilke tiltag de har taget i brug.

De midtjyske jobcenterchefer har i større omfang end de øvrige jobcenterchefer brugt højere løn eller bonusordninger og personalegode, mens de østdanske jobcenterchefer har anvendt samarbejde med andre jobcentre og har udlagt opgaver til andre aktører og leverandører.

Den mere udbredte brug af de forskelle metoder i disse to regioner kan hænge sammen med, at det også er jobcentercheferne fra disse ti regioner, der rapporterer om lidt større rekrutteringsproblemer, end jobcentercheferne fra de øvrige regioner gør.

2.5.3 Pilotjobcentre og øvrige

Når der ses på hhv. pilotjobcentre og øvrige jobcentre, viser analysen, som det gjaldt for analysen i forhold til jobcentrenes størrelse, at der er samme generelle billede af, hvordan rekrutteringssituationen opleves. Det er både i pilotjobcentrene og i de øvrige jobcentre primært i relation til rekruttering til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, at jobcentercheferne har oplevet rekrutteringsproblemer.

Der er dog en markant forskel på, hvordan pilotjobcentercheferne og de øvrige jobcenterchefer oplever problemerne i forbindelse med rekruttering til de borgerog virksomhedsrettede opgaver. Det er således alle (100 pct.) pilotjobcentercheferne, der svarer, at de har oplevet nogle eller store problemer i forbindelse med rekruttering til disse opgaver, mens kun 62 pct. af de øvrige jobcenterchefer rapporterer om nogle eller store problemer.

For de øvrige opgavetyper er der større lighed mellem pilotjobcentercheferne og de øvrige jobcenterchefers vurdering af rekrutteringssituationen.

Denne forskel i den oplevede rekrutteringssituation er formodentlig også årsagen til, at der er en mere udbredt brug af de forskellige indsatser for at imødegå eller løse rekrutteringsproblemerne i pilotjobcentrene end i de øvrige jobcentre.

Der er markant flere pilotjobcenterchefer end øvrige jobcenterchefer, der har brugt højere løn og bonusordningerog personalegoder.Det er således henholdsvis 57 pct. og 71 pct. af pilotjobcentercheferne, der har anvendt disse muligheder, mens kun henholdsvis 29 pct. og 49 pct. af de øvrige jobcenterchefer har brugt disse muligheder.

3. Kerneopgaver og kompetenceprofiler

Dette kapitel beskriver kerneopgaver og dertilhørende kompetenceprofiler, der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene fremover.

Indledningsvis præsenteres en kort redegørelser for fremgangsmåden og baggrunden for beskrivelsen af hhv. kerneopgaverne og kernekompetencerne i jobcentrene. Derefter præsenteres den samlede beskrivelse af kerneopgaver og kernekompetencer. Disse er grupperet på følgende måde:

1. Kerneopgaver i det borger- og virksomhedsrettede arbejde, omfattende otte kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler.
2. Kerneopgaver i forbindelse med driften, omfattende fire kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler.
3. Kerneopgaver i forbindelse med ledelse, omfattende fem kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler.

3.1 Kerneopgaver i jobcentret

Den analytiske opgave med at beskrive jobcentrenes kerneopgaver har taget udgangspunkt i de rammer, der sættes for jobcentrenes indsats og den overordnede målsætning for indsatsen om at øge arbejdskraftudbuddet.

Der er således taget udgangspunkt i:

• Sigtet og bagvedliggende intentioner med beskæftigelsespolitikken.
• Lovgivningen, der definerer opgaverne og ansvarsfordelingerne inden for området.
• Ministermålene.
• Jobcentrenes beskæftigelsesplaner.
• AMS’ visioner og pejlemærker for indsatsen i jobcentrene.

Samtidig er det, i relation til beskrivelsen af jobcentrenes kerneopgaver, også centralt at fokusere på, hvordan opgaverne i praksis varetages i jobcentrene, da det er jobcentrene, der udfylder rammerne²³.

Herved er beskrivelsen af jobcentrenes kerneopgaver også praksisnær i den forstand, at jobcentrene har fået mulighed for at tilføre elementer, der ikke umiddelbart kan aflæses ud af de ovennævnte fem forhold, men som i praksis har vist sig vigtige for en effektiv og kompetent opgavevaretagelse.

Det er ud fra denne overordnede tilgang, at kerneopgaverne i jobcentrene er beskrevet i notatet. Der er således hentet byggesten til beskrivelsen af kerneopgaverne både fra lovgivning, ministermål mv. og fra praksis²⁴. Beskrivelsen af kerneopgaverne er ikke en beskrivelse af samtlige opgaver, der varetages i jobcentrene, men en beskrivelse af de vigtigste opgaver der skal varetages i jobcentrene.

De beskrevne opgaver skal ikke ses som et udtryk for, at det er dem, der fylder mest i hverdagen og dermed er mest tidskrævende. Kerneopgaverne kan således heller ikke sidestilles ud fra en ressourcebetragtning om, at de f.eks. kræver det samme antal medarbejdere. For at illustrere dette, kan det nævnes, at opgaven inden for sygedagpengeområdet²⁵ er beskrevet til at ligge i én kerneopgave. Dette til trods for, at den er meget ressource- og tidskrævende, og både indholdsmæssigt og ressourcemæssigt kræver mere end f.eks. kerneopgaven omkring synliggørelse af job via jobdatabaser. Se flere uddybninger i metodeafsnittet, som findes sidst i rapporten.

For at sikre, at beskrivelsen af kerneopgaverne og kompetenceprofilerne har en bred gyldighed er beskrivelsen udarbejdet uafhængig af de stillingskategorier og den organisatoriske struktur der anvendes i jobcentrene.

Kerneopgaverne i jobcentrene overordnet inddelt i tre hovedgrupper:

1. Kerneopgaver i det borger- og virksomhedsrettede arbejde.
2. Kerneopgaver i forbindelse med driften af jobcentrene.
3. Kerneopgaver i forbindelse med ledelse.

3.2 Kernekompetencerne knyttet til kerneopgaverne

Med udgangspunkt i beskrivelsen af kerneopgaverne i jobcentret er der efterfølgende udarbejdet en kompetenceprofil for hver kerneopgave.

Kompetenceprofilerne består af en gruppe af kernekompetencer. Kernekompetencerne er de væsentligste kompetencer; de kompetencer som samlet set er vigtigst i forhold til at udføre en given kerneopgave. Hermed er kompetenceprofilerne ikke en udtømmende beskrivelse af de kompetencer, der er nødvendige at have for at varetage opgaven.

Hver kompetenceprofil består af en række faglige kompetencer, herunder hvilken relevant viden medarbejderne med fordel kan have samt en række personlige kompetencer.

Videre er det et centralt princip, at kompetenceprofilerne er udformet således, at de er relativt konsistente over tid. Dette betyder, at der generelt ikke er præcise referencer til love, redskaber og IT-programmer, da disse kan ændre navne relativt hurtigt, og der kan være forskelle på, hvilke der anvendes mellem jobcentrene. (Sidstnævnte gælder naturligvis ikke gældende love).

3.3 Borger- og virksomhedsrettede opgaver

Inden for de borger- og virksomhedsrettede opgaver er følgende kerneopgaver identificeret:

1. Hjælp til at finde job
2. Vurdere borgerens beskæftigelsespotentiale og relevant indsatstype
3. Afgive tilbud og kvalificere borgere til job
4. Integrere borgere med problemer ud over ledighed på arbejdsmarkedet
5. Forebygge tab af tilknytning til arbejdsmarkedet
6. Synliggøre job via jobdatabaser
7. Rådgive virksomhederne om rekruttering af arbejdskraft
8. Bidrage til udvikling af indsats og understøtte læring

I det følgende gennemgås disse kerneopgaver og dertil hørende kompetenceprofiler.

3.3.1 Hjælp til at finde job

Denne kerneopgave har fokus på at få borgere hurtigst muligt i job. Formålet er at sikre den kortest mulige vej til ordinær beskæftigelse for borgere, der henvender sig i jobcentret. Allerede fra den første gang der er kontakt med borgeren, er det denne opgave der er i fokus. Vigtige delopgaver her er at:

• Vejlede og informere borgere om ledige jobs samt om beskæftigelsesmuligheder inden for områder med gode jobmuligheder.
• Vejlede og informere borgere om brugen af jobnet, udarbejdelse af CV, identifikation af ledige jobs samt om uddannelse.
• Motivere borgere til intensiv jobsøgning inden for områder med gode jobmuligheder.
• Følge op på ledige borgeres jobsøgningsaktiviteter (eventuelt i forbindelse med jobsamtaler).

For at løse disse delopgaver ud fra det lovbaserede grundlag er en vigtig delopgave at:

• Anvende de lovbaserede metodeværktøjer og registrere oplysninger om borgeren i de relevante IT-systemer.

Denne delopgave adskiller sig fra de øvrige ved, at det er en støttende opgave, der er med til at sikre, at de nævnte delopgaver løses på den korrekte måde i forhold til den givne lovgivning.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.2 Vurdere beskæftigelsespotentiale og relevant indsatstype

Denne kerneopgave har fokus på at afdække ledige borgeres beskæftigelsespotentiale og deres mulighed for hurtigt at komme i beskæftigelse. Formålet er at skabe et grundlag for den videre indsats i jobcentret og afdække hvilke tilbud og ydelser, som borgeren har behov for og krav på. Indsatsen skal fokuseres på den hurtigst mulige vej til beskæftigelse.

Vigtige delopgaver inden for denne opgave er at:

• Afdække ledige borgeres beskæftigelsespotentiale og vurdere om borgeren umiddelbart selv kan finde beskæftigelse (matchkategorisering).
• Informere borgeren om rettigheder og pligter i forhold til den ydelse, som borgeren modtager.
• Rådgive og vejlede borgeren i forhold til det jobperspektiv og fremtidige arbejdsområde, der hurtigst muligt kan få borgeren i job.
• Vejlede unge til ordinær uddannelse.
• Sammen med borgeren fastlægge type af eventuelt aktiveringstilbud, der kan bringe borgeren i job hurtigst muligt.

For at løse disse delopgaver ud fra det lovbaserede grundlag er en vigtig delopgave at:

• Anvende de lovbaserede metodeværktøjer og registrere oplysninger om borgeren i de relevante IT-systemer.

Denne delopgave adskiller sig fra de øvrige ved at være en støttende opgave, der er med til, at delopgaverne løses på den korrekte måde i forhold til den givne lovgivning.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.3 Afgive tilbud og kvalificere borgere til job

Fokus i denne kerneopgave er at bane de ledige borgeres vej til arbejdsmarkedet. Formålet er at igangsætte og henvise til konkrete forløb, der skal styrke borgerens ressourcer på de områder, der ikke umiddelbart matcher kravene på arbejdsmarkedet, eller hvor en intensiv jobsøgning ikke har resulteret i job.

Vigtige delopgaver er at:

• Udarbejde jobplan for borgeren med konkret beskæftigelsesmål og beskrivelse af, hvilken konkret indsats borgeren skal have.
• Visitere borgeren til indsats og igangsætte relevante aktiviteter for borgeren ud fra en dialog med borgeren – evt. henvise til anden aktør/leverandør²⁶.
• Dialog med andre aktører/leverandører om indhold og formål med det pågældende forløb og forventede resultater i forhold til at nå beskæftigelsesmålet. Indgå aftaler om leverancen i det konkrete forløb.
• Følge op på de igangsatte aktiviteter samt på borgerens rådighed (via kontaktforløbssamtaler).

For at løse disse delopgaver er en vigtig delopgave at:

• Registrere relevante oplysninger om borgeren i de relevante IT-systemer i forhold til indsatstype samt status på borgerens situation under og efter et forløb.

Denne delopgave adskiller sig fra de øvrige ved at være en støttende opgave, der er med til, at delopgaverne bliver løst korrekt i forhold til den givne lovgivning.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.4 Integrere borgere med problemer ud over ledighed på arbejdsmarkedet

Denne kerneopgave har fokus på at hjælpe borgere, der har andre problemer end ledighed ind på arbejdsmarkedet. Det betyder, at der både er fokus på at identificere og skabe jobmuligheder for borgere, der har problemer ud over ledighed og på at afklare og forbedre disse borgeres beskæftigelsesmuligheder. Formålet er, at disse borgere opnår en stabil tilknytning til arbejdsmarkedet og at få synliggjort disse borgere for virksomhederne, herunder yde service til de virksomheder, der engagerer sig i indsatsen.

Opgaven løses via forskellige aktiviteter, der skaber adgang for udsatte borgere til arbejdsmarkedet, også selvom kun en mindre tilknytning til arbejdsmarkedet er realistisk. Vigtige kerneopgaver er her at:

• Afklare borgerens ressourcer og arbejdsfunktionsniveau.
• Motivere borgeren til job og arbejde med borgerens arbejdsidentitet.
• Afklare hvilken tilknytning til arbejdsmarkedet det er relevant at sigte efter i det aktive tilbud – herunder hvorvidt borgeren skal afklares til førtidspension.
• Udarbejde jobplan og etablere jobrettede forløb tilpasset borgerens ressourcer og jobmuligheder på arbejdsmarkedet – eller alternativt tilrettelægge forløb, der kan stabilisere og forbedre personens psykiske, fysiske og/eller sociale tilstand med det formål, at borgeren efterfølgende kan deltage i beskæftigelsesrettede tilbud.
• Være tovholder for den samlede indsats over for borgeren og sikre, at eventuelle behandlingstilbud tilrettelægges parallelt med en jobrettet indsats, hvor det er muligt.
• Indgå i en offensiv og målrettet dialog med virksomhederne om at skaffe plads på arbejdsmarkedet til de borgere, der har svært ved at finde beskæftigelse. Informere og vejlede virksomhederne om støtteordninger, virksomhedspraktik, løntilskudsmuligheder, hjælpeforanstaltninger, mentorordninger, fleksjob etc.

For at løse disse delopgaver ud fra det lovbaserede grundlag er en vigtig delopgave at:

• Anvende de lovbaserede metodeværktøjer og registrere relevante oplysninger om borgeren i de relevante IT-systemer.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.5 Forebygge tab af tilknytning til arbejdsmarkedet

Denne kerneopgave har fokus på at sikre et målrettet fokus på arbejdspladsfastholdelse for beskæftigede borgere, der er i risikozonen for at miste deres arbejde, eksempelvis på grund af sygdom, delvis mistet arbejdsevne, forskellige sociale begivenheder mv. Derudover er målgruppen for denne opgave også sygedagpengemodtagere samt syge kontant- og starthjælpsmodtagere.

Formålet er via en tidlig indsats at forebygge, at borgeren mister tilknytningen til arbejdsmarkedet. Vigtige delopgaver er her at:

• Afklare borgerens risiko for langvarigt sygefravær, herunder indhente relevante oplysninger fra læger, psykiatere, arbejdsmedicinere mv. i forhold til at kunne foretage en risikovurdering af borgerens situation samt vurdere borgerens arbejdsevne med henblik på hurtig tilbagevenden på arbejdsmarkedet.
• Opfølgning på sygefraværssager samt sygedagpengesager og udarbejde opfølgningsplan herfor.
• Informere og vejlede borgere og virksomheder om vigtigheden af en tidlig indsats for fastholdelse, fastholdelsesordninger og dertil knyttet lovgivning om hjælpeforanstaltninger og støtteordninger.
• Koordinere, skabe dialog og mediere mellem relevante parter (f.eks. borger, virksomheder, a-kasse/fagforbund, lægefagligt personale) for at igangsætte en tidlig beskæftigelsesrettet indsats ved sygemeldinger for borgeren.

For at løse disse delopgaver ud fra det lovbaserede grundlag, er en vigtig delopgave derudover at:

• Registrere oplysninger om borgeren i de relevante IT-systemer og anvende de lovbaserede metodeværktøjer (arbejdsevnemetoden).

Denne delopgave adskiller sig fra de øvrige ved, at det er en støttende opgave, der er med til at sikre, at de ovenfor nævnte delopgaver løses på den korrekte måde i forhold til den givne lovgivning.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.6 Synliggøre job via jobdatabaser

Denne kerneopgave går ud på, at jobcentret bidrager til at gøre ledige jobs synlige via jobdatabaser, primært jobnet og workindenmark. Formålet er at skabe et mere gennemsigtigt arbejdsmarked således at ledige jobs ikke forbliver ledige på grund af manglende synlighed for potentielle ansøgere. Jobcentrets opgave er derfor at hjælpe med at markedsføre ledige jobs, særligt på områder med mangel på arbejdskraft.

Vigtige delopgaver er at:

• Servicere virksomheder i brugen af jobnet, herunder kvalitetssikre jobopslagene.
• Motivere virksomhederne til markedsføring af ledige jobs .
• Offensivt kontakte virksomheder eller brancheorganisationer, hvis ledige jobs ikke er synlige nok på områder, hvor der mangler arbejdskraft.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.7 Rådgive virksomhederne om rekruttering af arbejdskraft

Kerneopgaven er at rådgive virksomheder om rekruttering af arbejdskraft, når en virksomhed henvender sig med et rekrutteringsproblem. Formålet er at give virksomhederne et retvisende indtryk af situationen på den relevante del af arbejdsmarkedet og give virksomhederne relevant bistand til at løse deres rekrutteringsproblemer.

Vigtige delopgaver er at:

• Give virksomheden et realistisk billede af rekrutteringssituationen.
• Informere virksomheder om vigtigheden af at slå job op
• Rådgive virksomhederne om muligheden for at rekruttere udenlandsk arbejdskraft.
• Informere og vejlede virksomhederne om støtteordninger, fleksjob, virksomhedspraktik og andre muligheder for at rekruttere fra gruppen der har svært ved at få eller fastholde fodfæste på arbejdsmarkedet.
• Indgå i samarbejde med virksomhederne om skræddersyede forløb, der opkvalificerer ledige til konkrete arbejdsfunktioner på den pågældende virksomhed, og evt. konkrete henvisninger, hvis virksomheden ønsker det.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.3.8 Bidrage til udvikling af indsats og understøtte læring

Der er i denne kerneopgave fokus på at udvikle og forbedre jobcentrets indsats overfor borgerne og virksomhederne. Formålet er at sikre, at indsatsen foregår ud fra de mest hensigtsmæssige metoder, og at der arbejdes med videndeling i for-hold til, hvordan der skabes beskæftigelseseffekt for borgeren. Opgaven omfatter også udvikling af koblingen mellem den borgerrettede del af jobcentrets opgaver og den virksomhedsrettede del.

Vigtige delopgaver er at:

• Give input til udvikling af arbejdsgange i forhold til forskellige borgere, så der mest effektivt sikres bedst mulige resultater i forhold til at få både arbejdsmarkedsparate og ikke arbejdsmarkedsparate ledige eller sygemeldte borgere i job.
• Give input til udvikling af nye tilbud til borgere, der bedre kan sikre, at borgere hurtigt kommer i job.
• Deltage i videndeling om nye tilbud og tilgange og metoder, som medarbejderne har mulighed for at anvende i forhold til borgere og virksomheder.
• Deltage i videndeling om nye IT-systemer /ændringer i de eksisterende samt om nye love mv., der har konsekvens for indsatsen overfor brugerne af jobcentret.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.4 Driften af jobcentret

Der er fire kerneopgaver i driften af jobcentret:

1. Sikre vidensgrundlag og formidle dette
2. Håndtere inddragelse af andre aktører/leverandører
3. Administrative opgaver
4. Forestå udviklingsopgaver af både intern og ekstern karakter

3.4.1 Sikre vidensgrundlag og formidle dette

Kerneopgaven er at tilvejebringe og formidle centrale dele af det vidensgrundlag, som den lokale ledelse anvender i tilrettelæggelsen af arbejdet i jobcentret. Dette vidensgrundlag skal belyse tre centrale forhold:

• Det lokale arbejdsmarked og de lokale beskæftigelsespolitiske udfordringer.
• Løbende information om aktiviteten i jobcentret og effekten af indsatsen samt
• Budgetter og opfølgning på den økonomiske situation.

Formålet er for det første at sikre, at ledelsen i jobcentret har et grundigt overblik over det lokale arbejdsmarked og indsatsen i jobcentret. Vidensgrundlaget indgår i den langsigtede (årlige) tilrettelæggelse af indsatsen (særligt beskæftigelsesplanen) og kan danne grundlag for en løbende justering af indsatsen i jobcentret. Videre er det formålet at sikre, at ledelsen har opdateret viden om, hvorvidt de budgetmæssige rammer for indsatsen overholdes.

For det andet er det formålet med denne kerneopgave at sikre, at de relevante dele af vidensgrundlaget formidles internt i jobcentret og til relevante eksterne parter.

Vigtige delopgaver er at:

• Tilvejebringe et velfunderet vidensgrundlag for den overordnede tilrettelæggelse af indsatsen i det enkelte jobcenter, herunder at udarbejde forslag til den årlige beskæftigelsesplan.
• Sikre at ledelsen har den relevante information, som den skal bruge i forhold til den løbende justering af indsatsen i jobcentret, herunder oplysninger om jobcentrets resultater samt hvorvidt lovgivningen samt borgernes minimumsrettigheder er overholdt.
• Sikre at ledelsen har overblik over jobcentrets økonomiske situation både i forhold til planlægning (udarbejdelse af budgetter), opfølgning og regnskab.
• Bidrage til at bringe vidensgrundlaget i anvendelse ved tilrettelæggelsen af den daglige drift.
• Orientere råd og udvalg samt andre relevante aktører om jobcentrets målgrupper, aktiviteter og resultater mm.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.4.2 Håndtere inddragelse af andre aktører/leverandører

Formålet er at inddrage andre aktører/leverandører, således at de overordnede formål med beskæftigelsesindsatsen – at øge arbejdsudbuddet - nås på bedst mulig måde.

Fokus i denne kerneopgave er at sikre en kvalificeret brug af andre aktører/leverandører i varetagelsen af jobcentrets opgaver, og at sikre, at jobcentrets medarbejdere har let adgang til at inddrage kvalificerede aktører i deres arbejde.

Vigtige delopgaver er at:

• Tilvejebringe tilbud fra andre aktører/leverandører (evt. gennemføre udbudsforretninger) i forhold til de målgrupper, som jobcentret vælger at anvende andre aktører/leverandører over for.
• Indgå konkrete kontrakter med aktørerne/leverandørerne.
• Dialog med andre aktører og leverandører om jobcentrets målgrupper, forventninger til indhold i tilbud samt resultater.
• Følge op på indsats og resultater af aktørernes/leverandørernes arbejde på et overordnet niveau (f.eks. kontrol af rettidighed og tilsynsbesøg).

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.4.3 Administrative opgaver

Denne kerneopgave omfatter administrative opgaver i jobcentret. Fokus i denne kerneopgave er at sikre en effektiv og kvalificeret håndtering af de administrative opgaver, der er knyttet dels til de borger- og virksomhedsrettede opgaver, dels til driften af jobcentret og betjeningen af jobcentrets politiske bagland.

Vigtige delopgaver er at:

• Betjene borgere, virksomheder samt andre aktører, der henvender sig til jobcentret, så de kommer i kontakt med de rette medarbejdere.
• Varetage korrespondance med borgere (administrativ sagsbehandling i forbindelse med jobplaner, indkaldelse til samtaler mv.).
• Varetage korrespondance med virksomheder og de administrative opgaver i forbindelse med ordninger som virksomhedspraktik, løntilskud, mentorer mv.
• Varetage korrespondance og administrative opgaver i forbindelse med andre aktører/leverandører.
• Varetage administration i forbindelse med økonomi, personale (løn, ferie, kompetenceudvikling mv.) og jobcentrets interne udvalg (f.eks. samarbejdsudvalg).
• Håndtere klagesager og besvare høringer.
• Betjene udvalgene, f.eks. forberede møder, temadage og workshops, udsende materiale og dagsorden, behandle af ansøgninger og indstillinger, føre protokol.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.4.4 Forestå udviklingsopgaver af både intern og ekstern karakter

Der er i denne kerneopgave fokus på at udvikle og forbedre indsatsen i jobcentret. Der er fokus på udviklingsopgaver rettet mod den konkrete borger- og virksomhedsrettede indsats, på udviklingsopgaver af mere generel, vidensopbyggende karakter i jobcentret samt på udvikling af jobcentrets relationer til andre interessenter²⁷.

Formålet er at sikre, at erfaringer fra udviklingsprojekter, evalueringer mv. indarbejdes i tilrettelæggelsen af arbejdet i jobcentret, således at opgaverne kan løses på en effektiv og tidssvarende måde. Samtidig skal det sikres, at arbejdet udføres korrekt og i overensstemmelse med regler og love på området.

Vigtige delopgaver er at:

• Tilvejebringe viden om og udvikle arbejdsgange og procedurer for løsning af de borger- og virksomhedsrettede opgaver i jobcentret inden for et ressourceog resultatperspektiv.
• Tilvejebringe viden om samarbejdsrelationer med aktører uden for jobcentret med relevans for løsning af nogle af jobcentrets opgaver, f.eks. i relation til ungeindsatsen og integrationsindsatsen.
• Bidrage til udvikling af nye tilbud til borgerne, f.eks. særlige vejlednings- og afklaringsforløb.
• Udvikle det administrative set-up i jobcentret, herunder de IT-systemer medarbejderne bruger.
• Arbejde med at igangsætte udviklingsprojekter, herunder at søge midler til disse og administrere disse.
• Foretage løbende videndeling internt i jobcentret, bl.a. om de aktive tilbud som medarbejderne har mulighed for at anvende i forhold til borgere, om nye IT-systemer/ændringer i de eksisterende, samt om nye love mv. der har konsekvens for deres arbejde i jobcentret samt viden om jobcentrets resultater og effekter af indsatsen.

For at denne kerneopgave varetages på bedst mulig vis er der behov for følgende kompetenceprofil:

3.5 Ledelse i jobcentret

Der er fem kerneopgaver med tilhørende kompetenceprofiler i denne kategori.

1. Strategisk ledelse
2. Ledelse af produktion og drift
3. Faglig ledelse
4. Personaleledelse
5. Forandrings- og innovationsledelse

3.5.1 Strategisk ledelse

Denne kerneopgave har fokus på udvikling af organisationens vision, mission, strategi og mål. Formålet er at sikre, at den indsats, der finder sted i jobcentret, lever op til lovgivningens krav, de politiske intentioner, udmeldte ministermål og øvrige mål.

Vigtige delopgaver her er at:

• Formulere vision, mission, strategi og mål for jobcentret.
• Prioritere og dimensionere indsatsen - omsætte overordnede strategiske mål til konkrete mål for indsatsen og gøre dem meningsfyldte for medarbejderne.
• Indgå i dialog med LBR, Driftsregion, den kommunale beskæftigelsesforvaltning, Beskæftigelsesregion, kommunale politiske udvalg samt andre interessenter for at sikre legitimitet og opbakning til jobcenterarbejdet.
• Udvikle strategi for samarbejde med lokale samarbejdspartnere (f.eks. erhvervsorganisationer, a-kasser, faglige organisationer).
• Udvikle strategi for samarbejde med andre ledere (kommunale/statslige jobcenterchefer, ledere for ydelseskontorer, socialforvaltninger mv.).
• Udvikle strategier for samspilsrelationer med andre aktører/leverandører – herunder afdække hvilke behov jobcentret har i forhold til ydelser fra andre aktører/leverandører.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.5.2 Ledelse af produktion og drift

Denne kerneopgave har fokus på, at indsatsen i jobcentret til stadighed går i den ønskede retning. Formålet er at sikre, at produktionen og jobcenterdriften lever op til lovgivningskrav, mål- og resultatkrav samt holder sig inden for de budgetmæssige rammer.

Vigtige delopgaver her er at:

• Sikre planlægning, overvågning og evaluering af indsatsen – herunder følge op på, hvorvidt produktionen følger eller afviger fra måltallene - og eventuelt sikre, at indsatsen justeres, hvis den afviger fra målopfyldelsen.
• Sikre udarbejdelsen af budget og regnskab samt anden opfølgning, herunder sikre fornøden justering.
• Sikre opbakning og forståelse i medarbejdergruppen for de produktionsmål der er opstillet, m.a.o. sikre at medarbejderne kan se værdien af dem og forstå, hvorfor de pågældende krav stilles.
• Skabe overblik over, hvorvidt der er overensstemmelse mellem medarbejderressourcer og opgaverne – og tage de fornødne skridt, hvis der er uoverensstemmelse her imellem.
• Kontraktstyre andre aktører/leverandører – herunder bevillingsanvendelse.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.5.3 Faglig ledelse

Denne kerneopgave har fokus på at kvalitetssikre det faglige arbejde og sikre kvalitet til tiden. Formålet er at sikre, at den indsats, der foregår i jobcentret eller via andre leverandører/aktører, fremmer de beskæftigelsespolitiske og -faglige mål.

Vigtige delopgaver er her at:

• Sikre kvalitet til tiden og træfsikkerhed i indsatsen (rettidighed, forene borgerens retssikkerhed med effektiv opgavevaretagelse).
• Sikre fagligt fokus i indsatsen, dvs. fokus på den indsats, der skaber de bedste effekter.
• Sikre faglig viden om, hvad der virker for hvem i beskæftigelsesindsatsen samt hvilke metoder, der kan tages i anvendelse.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.5.4 Personaleledelse

Denne kerneopgave har fokus på at skabe rammer og forudsætninger for, at både den enkelte medarbejder, personalegrupper og hele arbejdspladsen trives og udvikler sig i takt med de udfordringer, som følger med udviklingen af den aktive beskæftigelsespolitik. Formålet er at sikre, at de rette kompetencer er til stede i jobcentret, herunder at sikre at arbejdsmiljøet understøtter en positiv læringskultur.

Vigtige delopgaver er at:

• Sikre optimal ressourceudnyttelse i form af sammenhæng mellem medarbejderkompetencer og kompetencekrav i jobbet.
• Arbejde med strategisk kompetenceudvikling (afdække kompetenceudviklingsbehov, udvikle handlingsplaner for kompetenceudviklingsaktiviteter og igangsætte disse) samt rekruttering.
• Arbejde med udvikling af fælles kultur og fælles værdier i jobcentret.
• Sikre et godt arbejdsmiljø (god trivsel, arbejdsglæde, engagement, tage hånd om samarbejdsproblemer).
• Inddrage medarbejdernes viden og erfaring i grundlaget for ledelsesbeslutningerne, herunder for gennemførelse af personalepolitikken (f.eks. via SU).

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

3.5.5 Forandrings- og innovationsledelse

Denne kerneopgave har fokus på, at ledelsen i jobcentret til stadighed formår at skabe de rette rammer for opgavevaretagelsen. Formålet med kerneopgaven er at sikre, at organisationen er gearet til at løse de opgaver, som jobcentret er sat i verden for at løse, og at ledelsen formår at aflæse de forventninger og krav, der løbende stilles af omverdenen (ministermål, politikændringer, LBR, Beskæftigelsesog Driftsregion m.fl.) til jobcentret.

Det er vigtigt, at ledelsen sikrer, at der er overensstemmelse mellem organisationens mål, vision og mission, og den måde, hvorpå organisationen er indrettet og opgaverne varetages. Derudover at der sikres en stadig innovationskraft og -lyst i takt med ændringer i omverdenskrav og ny viden om, hvad der virker i opgavevaretagelsen.

Det forudsætter, at ledelsen samarbejder med alle niveauer i jobcentret og på tværs af stat og kommune.

Vigtige delopgaver er her:

• Omsætte krav fra omverdenen til fornøden og relevant innovation i organisationen og opgavevaretagelsen.
• Sikre egen udvikling som leder.
• Skabe forandringskapacitet- og kraft i jobcentret og blandt medarbejderne.
• Skabe rum for innovation og nytænkning i opgavevaretagelsen og herigennem sikre metodeudvikling.

For at kunne løse kerneopgaven på bedst mulig vis er der brug for følgende kompetenceprofil i jobcentret:

4. Metode

Fremgangsmåden ved udarbejdelsen af beskrivelserne af henholdsvis kerneopgaver og kernekompetencer i jobcentrene har været en iterativ proces med stærk inddragelse af medarbejdere og ledere fra jobcentrene samt repræsentanter fra personaleorganisationerne, AMS og KL.

4.1 Kerneopgaver

Beskrivelsen af kerneopgaverne tager afsæt i, at der skal identificeres et ”håndterbart” antal kerneopgaver, som efterfølgende danner udgangspunkt for beskrivelsen af tilhørende kompetenceprofiler.

Det er endvidere centralt, at beskrivelsen af kerneopgaver og kompetenceprofiler skal relatere sig til, hvad der er nødvendigt for at sikre en god og kompetent indsats i fremtidens jobcentre.

Det betyder, at opgavebeskrivelsen har fokus på nogle praksisnære, genkendelige, men stadig analytiske kategorier af opgaver. Kategorierne er meningsfyldte for jobcentrene, da hensigten er, at udarbejdelsen af kompetenceprofilerne skal danne afsæt for strategisk kompetenceudvikling og rekrutteringsstrategi i jobcentrene.

Beskrivelsen af kerneopgaverne er derfor et resultat af New Insights bearbejdning af de input, der er indkommet fra desk study, interview med medarbejdere og ledere i jobcentrene, ressourcepersoner fra centrale personaleorganisationer, samt en efterfølgende diskussion på workshops med medarbejdere og ledere fra jobcentre samt i dialog med AMS og KL.

Afsættet for rubriceringen og kategoriseringen er, at opgaverne i jobcentrene kan henføres til tre overordnede opgavetyper:

1. Beskæftigelsespolitiske og beskæftigelsesfaglige opgaver.
2. Opgaver der retter sig mod jobcenterdriften (administration, økonomi, budgetstyring mv.).
3. Opgaver der retter sig mod personalemæssige og organisatoriske udfordringer, for at jobcentrene kan indfri de opgaver, som organisationen er sat i verden for at løse.

New Insight har rubriceret kerneopgaverne ud fra en række konkrete hensyn. Disse er:

• En kerneopgave har samme genstandsfelt: borgere/virksomheder eller jobcenterdrift.²⁸
• En kerneopgave sigter mod et beskæftigelsespolitisk mål, et driftsmål eller et mål i forhold til at få organisationen ”jobcentret” til at præstere optimalt. De delopgaver, der hører til en kerneopgave, skal sigte mod de samme problem-og løsningsområder.
• En kerneopgave består af et sæt af sammenhængende delopgaver, der bidrager til og fælles understøtter løsning af den identificerede kerneopgave.
• Rubriceringen tager ikke afsæt i opgavernes omfang. Kerneopgaverne kan således have meget forskellig volumen – fylde meget forskelligt i jobcentrenes hverdag. En kerneopgave er en opgave, der er central for, at jobcentrene kan yde en effektiv og kompetent indsats i forhold til at øge arbejdsudbuddet, sikre centerdriften og de personalemæssige og organisatoriske udfordringer – det er en opgave af afgørende betydning.

4.2 Kernekompetencer

Arbejdet med at beskrive kernekompetencerne knyttet til kerneopgaverne er altovervejende baseret på input fra deltagerne på fire workshops, hvor der deltog medarbejdere og ledere fra jobcentrene samt på input fra en afsluttende valideringsworkshop, med deltagelse af jobcenterchefer og repræsentanter fra personaleorganisationerne.

På workshopperne arbejdede deltagerne i grupper med at beskrive kernekompetencer for hver af de beskrevne kerneopgaver. Resultatet fra disse workshops er dels en omfattende bruttoliste med relevante kompetencer knyttet til de forskellige kerneopgaver, dels en første prioritering af disse kompetencer, således at der afslutningsvis var en ansats til beskrivelse af kernekompetencer for hver kerneopgave.

Efterfølgende har New Insight bearbejdet input fra deltagerne. Bearbejdningen af input har primært bestået i at analysere beskrivelserne af kompetencerne og efterfølgende kategorisere disse i en række kernekompetencer for hver kerneopgave. Hermed har New Insight samlet kompetencer, der ligger inden for samme område i overordnede kategorier og gennemført en sproglig bearbejdning af de kompetencebeskrivelser, der er resultatet fra de pågældende workshops.

I det analytiske arbejde har New Insight, i samarbejde med AMS og KL, justeret beskrivelsen af kerneopgaverne, og New Insight har udarbejdet beskrivelsen af kernekompetencer og kompetenceprofiler til kerneopgaverne.

Afsluttende er New Insights oplæg blevet behandlet på en valideringsworkshop, hvor der blev arbejdet detaljeret med kompetencebeskrivelserne. Den endelige udgave af kompetenceprofilerne inddrager kommentarerne fra denne workshop samt AMS’ og KL’s kommentarer.

4.3 Kompetenceudviklingsbehov og rekrutteringssituationen

Datagrundlaget for analysen af kompetenceudviklingsbehov og rekrutteringssituationen er en survey til jobcenterchefer, to workshops med deltagelse af repræsentanter fra personaleorganisationerne og af jobcenterchefer samt interview med repræsentanter fra beskæftigelsesregioner og driftsregioner.

Der blev til alle jobcenterchefer udsendt et spørgeskema²⁹. I pilotjobcentrene er det naturligvis pilotjobcenterchefen der har udfyldt skemaet. I de øvrige jobcentre er den kommunale og den statslige chef blevet bedt om at udfylde skemaet i fællesskab således at de tilvejebringer et svar fra jobcentret som én helhed. I enkelte jobcentre har både den kommunale og den statslige jobcenterchef svaret.

Der er samlet kommet 79 svar. I de tilfælde hvor både den statslige og den kommunale jobcenterchef har svaret, er svarene er vejet således, at deres svar hver vægter med 0,5. De tre jobcentre i København er hver vægtet med 1/3, så de samlet vejer som et jobcenter i tabellerne.

På denne måde afspejler de 79 svar, at der er svar fra 67 jobcentre. Dette er en svarprocent på 73,6.

Ikke alle jobcenterchefer har svaret på alle spørgsmål.

De kompetencer der spørges til spørgeskemaet er lettere bearbejdet i forhold til de der er beskrevet i delanalyse 2. Dette skyldes, at det fra AMS og KL blev vurderet, at det vil være for omfattende at spørge til alle de kompetencer der indgår som kernekompetencer.

Fordelingen af svar er vist i de tre nedenstående tabeller.

[1] Med svar fra 67 jobcentre – svarende til en svarprocent på 74.

[2] I tabellen er medtaget de ca. 20 pct. af kompetencerne i hver gruppe, som jobcentercheferne i gennemsnit vurderer, at der er det største kompetenceudviklingsbehov i relation til. Der er medtaget flere end de ca. 20 pct., hvis jobcentercheferne har vurderet kompetenceudviklingsbehovet som lige stort for flere kompetencer.

[3] Dels et link til et elektronisk skema dels et skema, der kunne printes ud og returneres i papirformat.

[4] Se endvidere metodeafsnittet for en mere detaljeret beskrivelse.

[5] I surveyen har jobcentercheferne svaret på en skala fra 0 til 10, hvor 0 var = intet behov og 10 var = størst tænkelige behov. New Insight har efterfølgende grupperet svarene i tre: Lavt: 0-3. Mellem: 4-6. Stort: 7-10.

[6] Det gennemsnitlige kompetenceudviklingsbehov på tværs af de 15 faglige kompetencer er 3,9.

[7] Vurderet til 4,8-4,4 på skalaen fra 0 til 10.

[8] Den gennemsnitlige værdi på tværs af de 11 faglige kompetencer er 3,5.

[9] Den gennemsnitlige værdi på tværs af de 11 videnområder er 3,2.

[10] Den gennemsnitlige værdi på tværs af de syv personlige kompetencer er 3,5

[11] Det er relevant at være opmærksom på, at i relation til ledelsesopgaverne er jobcentercheferne blevet bedt om at vurdere deres forventede efterspørgsel efter kompetenceudvikling – mens de for hhv. de borger- og virksomhedsrettede samt driftsopgaverne er blevet bedt om at vurdere kompetenceudviklingsbehovet.

[12] Den gennemsnitlige værdi på tværs af de fem kompetencer er 3,7.

[13] Den gennemsnitlige værdi på tværs af de syv kompetencer er 3,8.

[14] Se alle fordelingerne i bilag A.

[15] Jobcentrene er opdelt i tre grupper: Mindre end 30.000 borgere i kommunen (lille), mellem 30.000 og 50.000 borgere (mellem) eller over 50.000 borgere (stort).

[16] Se bilag B med alle gennemsnitsvurderinger. Gennemsnit for de mellemstore er 4,3, mens for henholdsvis de små og store er det 2,9 og 3,1.

[17] Der er svar fra 35 østdanske, 13 syddanske, 12 midtjyske og 7 nordjyske jobcenterchefer (vægtet data).

[18] I gennemsnit henholdsvis 3,7 og 3,9 i Øst- og Syddanmark og 3,3 i både Nord- og Midtjylland.

[19] Østdanmark: 3,8, Syddanmark: 4,2, Midtjylland: 3,6 og Nordjylland 3,5.

[20] Der er kun syv pilotjobcentre med i analysen, så tallene skal fortolkes med nogen forsigtighed.

[21] Gennemsnit for alle kompetencer er 3,7 i pilotjobcentrene og 3,6 i de øvrige jobcentre.

[22] Se alle fordelingerne i bilag C (om rekrutteringssituationen) og D (anvendte tiltag).

[23] New Insight er opmærksom på, at de to elementer skal forholdes til hinanden, således at en uhensigtsmæssig praksis eller en direkte forkert praksis ikke kommer til at definere en opgave i jobcentrene.

[24] Se metodeafsnittet for en nærmere præsentation af fremgangsmåden.

[25] Sygefraværsproblematikken håndteres i flere kerneopgaver, f.eks. i kerneopgave 4, hvor dele af opgaverne knyttet til sygefravær hos personer på kontanthjælp håndteres.

[26] Leverandører er den brede kreds af virksomheder og institutioner, der leverer forskellige typer af varer og tjenesteydelser til jobcentret.

[27] Interessenter er de, der er samarbejde med i jobcentrene, også uden at der er kommercielle interesser, f.eks. andre dele af den kommunale forvaltning, vejledningscentre, a-kasser, uddannelsesinstitutioner og kriminalforsorgen.

[28] De borgerrettede og virksomhedsrettede opgaver integreret i hinanden med et fælles mål om at øge arbejdsudbuddet.

[29] Dels et link til et elektronisk skema dels et skema der kunne printes ud og returneres i papirformat.

Version 1.0 Marts 2009 • © Arbejdsmarkedsstyrelsen.
Udgivet af Arbejdsmarkedsstyrelsen, www.ams.dk
Publikation udgivet efter statens standard for elektronisk publicering

Kompetenceprofiler i jobcentrene

Resumé: Analysen tilvejebringer et overblik over, hvilke kerneopgaver og tilhørende kompetencer der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene. Analysen identificerer endvidere jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov og deres rekrutteringsudfordringer.

Kolofon

Titel: Kompetenceprofiler i jobcentrene
Forfatter: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Udgiver: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Ansvarlig institution: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Copyright: Arbejdsmarkedsstyrelsen
Anden bidragyder: Schultz Grafisk (Web),
Emneord: kerneopgaver, arbejdsmarkedsstyrelsen, jobcenter, konpetenceudvikling

Resumé: Analysen tilvejebringer et overblik over, hvilke kerneopgaver og tilhørende kompetencer der er nødvendige for at sikre en god og kompetent indsats i jobcentrene. Analysen identificerer endvidere jobcentrenes kompetenceudviklingsbehov og deres rekrutteringsudfordringer.

Sprog: dansk
Version: 1.0
URL:http://www.ams.dk/sw3354.asp?pub=pub0302&reqId=307
Dato: 2009-03-16
Format: html; gif; jpeg; pdf; css
Inventarliste: pub0302a.htm, pub0302b.htm, ams.css, get_adobe_reader.gif

Publikationen kan fås ved henvendelse til:
Arbejdsmarkedsstyrelsen
Holmens Kanal 20
Postboks 2150
DK-1016 København K
Telefon 35 28 81 00
Fax 35 36 24 11
E-mail: ams@ams.dk

Bilagstabeller

1. Bilag A: Kompetenceudviklingsbehov

1.1 Regionsfordelte resultater

1.2 Jobcenterstørrelser

1.3 Pilot og øvrige

2. Bilag B: Gennemsnitlig vurdering af kompetenceudviklingsbehovet

2.1 Regionsfordelte resultater